Résumé |
Remarks |
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0. Preface:
- Ken Kawashima, the author, established his own company, starting computer sales since 1982. The company name is 'Asclab (Active Solution Consulting Laboratory)'; rather a small company of 25 staff, now became a well-known consulting company; its product 'PRONavi' applying its unique marketing method is adopted by large companies in Japan, such as Japan Unisys, NTT Data, Hitachi, Toshiba, NEC, etc.
- It is really an exceptional case in Japan that such a small venture born at small rural city has grown up to be able to support large high-tech companies, including consultation for business reform and lectures for human resource development.
- The business of Asclab itself had gone well during 1980s and 1990s, involved in development and sales of customized software and its maintenance for the midrange computer used for business (usually called 'Office computer' or Ofukon in Japan) as an agent for NEC. But since the latter half of 1990s, Asclab had suffered serious adversity from the market; the proprietary computer system was suddenly replaced by open PC environment with cheap packaged software. Rapid change of business model is urged; in 2001 Kawashima made up his mind to shift its business model to consulting business, together with renaming of his company into the present Asclab (from former name of Kawashima Trading).
- Around that time Kawashima developed an unique IT software tool for internal purpose; which was 'PRONavi', originally called internally 'Navigation system'. This is a supporting tool enabling to share marketing information beyond organizations. But the challenge to consulting business could not so easily permeate into a new market; encountering resistance from own front-end staff causing various confusion.
- In 2004 Kawashima dared to advance to Tokyo, opening its Tokyo office, starting sales of its product in unknown metropolitan area. In the first one and half year the result was almost zero . Kicking off several sweet offers from large IT vendors as their subcontracted software developer, such hardship time of zero sales eventually strengthened the necessity to utilize the marketing tool; Kawashima emphasized internally the importance of marketing activities which are not yet reflected as a concrete figures. Even not it is the Kawashima style who delivers as the most zealous lecturer by himself to proliferate the product for any possible clients.
- Concurrently, since 2006 Kawashima has continued to publish a mail magazine monthly by writing various articles about what should be the essence of management and marketing; which is also targeted for his own company. If the message was wrong, which may cause serious internal confusion. It is a kind of president manifesto for his own company. The mail magazine still continues, counting more than 100 issues. Some impressive writings are included herein, mostly written in difficult times during marketing in metropolitan areas in the middle of 2000s.
- The collection of writings are numbered 66 in this book, in which there are nine articles having the same theme like 'Inactive at the front-end activities", but the viewpoints are different; six are written for managers, and three are for corporate executives.
- Now, Kawashima has become an expert of lecturer who usually speaks in calm and modest tone. (His given name 'Ken' has a literally meaning of 'modest') He studied psychology at the university, and even now sometime visits and listens to his old chief priest in his home town; getting something to change himself, and pursuing what the attraction of a person whom one wants to meet again.
- (Published on 10/Jul./2007, written by the editor of Nikkei BP)
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0. まえがき:
- 著者の川嶋謙は、岡山県津山市(人口10万）
 で1973年に起業し、1982年からコンピュータの販売を手がけるようになった。社名はアスクラボ､当初は社員25名。
- 地方の中小システムが、日本ユニシス、NTTデータ、日立、東芝、NECなど大手IT企業向け業務改革をコンサル支援・研修するまでになる例は希有である。
- アスクラボは1980〜90年代はNEC代理店としてオフコン用ソフトウェアの受託開発・保守ビジネスに注力した。だが1990年代後半に経営環境の悪化に見舞われた。オフコンがPCサーバに世代交代し、安価なパッケージソフトに取って代わられた。ビジネスモデルの変化を断行しなければ、会社の存続は危ぶまれる状況だった。2001年に川嶋は業務改革を支援するコンサルタント業への軸足を移すことを決意し、社名を現在のアスクラボに変更した。
- その前後に、独自のITツールを自社開発し、社内で活用し始めた。それが「PRONavi」で、当初はナビゲーション・システムと呼んでいた。コンサルティングの新規開拓はなかなか実現し難いものであった。現場の抵抗や一時的混乱に向き合わざるを得なかった。
- 2004年に川嶋は東京に進出し、東１年半は売上はほぼゼロだった。この間大手ITベンダーからソフトの下請開発の誘いを断り、ゼロ販売の苦しい時期を過ごしたことが、結果的に社内で販売ツールを活用の機運が高めた。川嶋は、数字に表れない活動状況をアピールしよう強調し、自らも熱心にセミナー講師も務めている。
- 同時に、2006年からメールマガジンを毎月続け、経営や営業のあり方を綴った。それは自身の社内に向けての発言でもあった。この社長からのメッセージがもし違ったら社内を混乱させることになる。メルマガは今でも継続しており、すでに100回を超えた。これらの記事は2000年半ばに直面した危機感と首都圏での苦しい販売の時期に書かれたものを含んでいる。
- メルマガの発行は100回を超え、内66の記事が本になり、以下に掲載されている。同じテーマでも、例えば「現場に活気がない」の記事は９つある。これは視点が異なる。内６本はマネジャー向けで、３本は経営層向けの記事である。
- 川嶋は、今や講演の名手として著名であるが、その語り口は穏やかである。彼は大学で心理学を専攻し、今でも故郷の長年の住職を訪れて話を聞きに行くという。まず自ら変わろうと努め、かつまた会いたくなる人間の魅力とは何かを追求し続けている。
- (2015/7/10出版、日経BP編集者による記事）
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1. No progress in negotiation - (1): To make the first meeting impressive.
- Contacts or negotiations which may lead to real business are difficult. Though the first meeting might be possible, the following second or third one would be more difficult. Then I categorized there are three patterns of a client as follows:
- A client who recognizes their own internal problems and dares to disclose them.
- A client who has his own interest on the theme.
- A client of competitors.
- The above 1) is most preferable, but there are more cases of either 2) or 3).
- The above 2) type of client is the hardest; but if the client might introduce other internal possible persons, that would be appreciated. But if not, it becomes necessary to terminate the contact with such client because of less possibility of marketing.
- Second or third time of the contact with the above type 1) client would be promising, and who may introduce other internal persons for us. But actually cases of such type 1) client are rather rare.
- The type 3) client mainly concerns to collect or exchange information for his own development; but exceptionally who might propose an opportunity of business alliance.
- The majority is the type 2) client; I usually think why the client allowed me to spend a certain time for the first meeting. Through the meeting we tried to look for an indication as a hint whether he will really has some needs or marketing possibility. Unless he shows any interest in our product, further approach would be meaningless.
- Provided, personal judgement or interpretation might be wrong; so I would use our own-developed sales tool, making comment of the first contact open, sharing market information internally and taking other methods of approach or advice from the third staff.
- (written on 03/Sept./2007)
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1. 商談が進展しない (1): 初回の所感を大事にする
- 商談化の営業活動は難しい。初回の面会は可能だが、２回、３回となると簡単には会えない。そこでお客を以下の３パターンに分けてみる。
- 自社の課題を把握してそれを教えてくれる人
- 個人的に興味をもっている人
- 競合他社の人
- 上記1)が最も良いが、2) や3) の場合が多い。
- 特に上記2) が難しいお客である。接触後、社内で啓蒙や紹介をしてもらえれば良いが、会うだけで商談の可能性が薄ければ、接触をやめるかどうかの判断が必要となる。
- 1) タイプのお客とは２度３度の面談が可能であり、社内の関係者を紹介してくれる。実際にはこの1)タイプのお客は希である。
- 3) タイプの人は主に、自社開発のための情報収集・交換が主体で、希にアライアンスの話もあり得る。
- 一番多いのは2)タイプの顧客であり、「なぜ初回に一定の時間を取ってくれるのか」を考えながら、お客のニーズやわずかなヒントを感じ取るようにした。このお客が製品に興味をもっていない場合は、どうアプローチしても無意味となる。
- 但し、個人の判断では見落としもあるので、自社開発の営業ツールを活用して情報共有を図り、初回の所感をオープンにして、第三者から別の接触方法やアドバイスをもらうようにしている。
- (2007/9/3記)
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2. No progress in negotiation - (2): To make an opportunity of listening.
- I would say that I am rather sociable and like to talk with persons. But business talking is different. There are such cases may happen:
- I might have spoken wrong or unnecessary things.
- Was it appropriate to touch on this matter?
- I should have stopped to speak about this today.
- I have spoken too much than the client.
- Case-1: Smooth communication:
- It's important to make the client speak more in order to be sympathetic each other. It is also useful to raise common topics or appropriate questions to have more livery conversation. Preliminary survey about the client is of course useful; and it is even more effective to be taught by the client.
- Case-2: Stagnant communication:
- One-way talking from our side is not good, even having regular meetings with the client. Speaking too much may makes us harder to catch the needs or requirement of the client, or to confirm sympathetic timing during the conversation. Also it is difficult to prepare good questions while we are speaking.
- At a business meeting, not only attractiveness of the product and credibility of the company, but also getting favorable impression from the client is more important.
- In business negotiation, the maxim says that be a good listener rather than be a good speaker.
- (01/Sept./2008)
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2. 商談が進展しない (2): 聞くきっかけを作る
- 私は、人と接することが嫌いではなく、むしろ好きな方である。但し、業務上お客と話をする場合、単に話し好きではうまく務まらない。
- 余計なことを言ってしまったのでは。
- この話には触れなければよかった。
- 今日はこの話題はやっぱりやめよう。
- お客より自分がしゃべり過ぎてしまったのか。
- 例1): 進行がスムーズな商談の場合:
- 共感できるポイントを確認するためには、お客に話してもらうことが重要。そのためには、事前にいろいろ情報を入手したり調査することが必要で、場合によってはお客に教えてもらうことも必要である。
- 例2): 停滞している商談の場合:
- 定期的に面会できても、こちらが一方的に話してしまうのは良くない。一方的に話すと、課題・ニーズの把握が困難になり会話に共感ポイントが確認できなくなる。またこちらが話していると良い質問を準備できなくなる。
- 商談では、商品の魅力や会社の信頼性以上に、顧客から好感を得ることがもっと重要である。
- 営業では、話し上手より聞き上手になれというのは金言である。
- (2008/9/1)
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3. No progress in negotiation - (3): Body language is important.
- In human communication body language speaks more than verbal communication. I studied behavioral psychology at the university. Body language means that body expresses some messages like gesture, behavior, facial expression, etc. When the door is shut with a bang, or a clink in washing dishes, which means bad mood or irritation. In my company, when then technical manager entered into my room swinging more widely his arms, which mostly suggested a system trouble occurred. Or when the administration manager came in with rapid narrower steps, which mostly meant an unhappy emergent report such as traffic accident of our staff.
- In the case of business talks or presentation, listeners really express much through their body language.
- Body language is useful in assuming the client's response or intention quicker than verbal language.
- In business presentation, when the listeners show little interest or indifferent response, the message would be:
- You are talking too roundabout; please speak more straight!
- This portion of explanation is no interest; please forward the story, otherwise it will be a waste of time.
- It is needless to hear about it. I have already known it.
- When you recognize such situation, you must revise the presentation and respond differently; otherwise you could not continue effective communication, or be assumed by the listeners as an insensitive person to the situation.
- This sense is applicable in internal human relationship.
- Watch your own face every morning, which represents different expression according to your mental state.
- (02/Apr./2012)
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3. 商談が進展しない (3): ボディランゲージの重要性
- 人のコミュニケーションは言葉よりもボディランゲージの比率が大きい。私は大学で行動心理学を学んだ。ボディランゲージとは、身振り、動作、顔の表情など言語以外の身体言語である。ドアを閉める音や食器を洗う音が大きかったりすると、何らかの不満や不機嫌を表している。当社でも、当時の技術部長がいつもより手の振りを大きくして私の部屋に入ってくる時は、システムトラブルのことが多かった。また管理部長がいつもより狭い歩幅で入室する時は、社員の交通事故といった緊急事態の報告であることが多かった。
- 商談やプレゼンの場合でも、相手の表情を見ていると、ボディランゲージで実に多くのことを語っている。
- ボディランゲージは顧客の反応や意図を言葉より早く掴める。
- プレゼンで、お客の関心が薄いと感じた時は以下の可能性がある。
- 少しくどいな、早く結論を言って欲しい。
- この部分は興味ない。時間がないので先に進めてくれ。
- そこは説明不要だ。すでに知っていることだ。
- これらの状況に気づいたら、至急プレゼンの修正・対応は必要で、そうしないと有効なコミュニケーションが取れず、空気を読めない人と判断される。
- これは社内の人間関係でも同じである。
- 毎朝自分の表情を観察することが役立つ。人はその日の精神状態で異なる表情をするものである。
- (2012/4/2)
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4. No progress in negotiation - (4): An amateur tends to overact.
- Here is a story of around 70-year-old karate master; who once said to me that he could avoid any my sudden attack with a stick.
- First I tried to attack him moderately considering his old age yet an karate master. But he could easily avoid it. Then second continuous attacks were more serious ones; the master could avoid them all again. I asked why you could avoid agilely my sudden attacks.
- The master's answer was clear; an amateur usually tends to overact. He could foresee easily the next movement by only looking the eyes.
- An amateur driver shows similar movement, who always overacts in operating handle, accelerator or brake; the fellow passengers usually feel uncertainty in such amateur driving technique. Because I had experienced in participating car races when I was young; I know that it is the key how to manipulate the car with swift and delicate touch with minimized actions.
- Behavior in business communication looks like similar; an amateur or inexperienced sales staff overacts in sales activities, leaning forward in posture trying to persuade the client by mobilizing his limited knowledge and thought. The client actually sees through the seller's intention.
- On the contrary an experienced and skillful sales staff first starts to listen what the client says observing the surrounding atmosphere, then communicates to understand what the client requires.
- It is true that anxiety makes a person more talkative.
- (01/Apr./2013)
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4. 商談が進展しない (4): 素人はアクションが大きい
- 70歳前後の空手の先生の話である。棒を使ってどこからでも攻撃して来いとのことであった。
- 私は相手の年齢も考えて最初は遠慮がちに棒を振り下ろした。それはあっさりと避けられた。次には本気に何度も攻撃したが、すべて見事に避けられた。私はなぜそれ程俊敏に避けることができたのか聞いてみた。
- 先生の答えは明解であった。「素人はアクションが大きいので次の動作が予測できる。あなたの場合、目が次に打ち込む場所を見ているので予想がつく」
- 初心者の運転動作も同様である。素人はハンドル、アクセル、ブレーキ操作のアクションが大きいので、同乗者はいつも素人の運転に不安を覚える。私は若い頃、カーレースに参加していたので、車の操作はいかに短時間かつソフトに少ないアクションでこなすかが大事であることを知っている。
- 営業の現場でも同じようなことが見受けられる。経験が浅く未熟な営業ほどセールス活動のアクションが大きくなる。顧客を説得しようと前のめりになり限られた知識や思いをぶつけてしまう。顧客はその手の内を見透かしてしまう。
- 逆に経験を積んだ熟練者は、まずお客の話を聞き周囲の雰囲気を観察することから始める。それから顧客の要望を理解しようと話し合いに入る。
- 不安は、人をおしゃべりにするというのは事実である。
- (2013/4/1)
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5. No progress in negotiation - (5): Power of assumption
- Several years ago, I have made a presentation about our proposing product which aims how to strengthen marketing power even for a large IT vendor who has 10,000 staff or more. The presentation was made before about ten selected listeners composed of top executives and general mangers of the client.
- Suddenly one executive uttered to me, "All members here will not swallow Asclab's idea as a whole." The atmosphere changed into a chilled one. On hearing this, our attending staff became upset. But I replied to the executive, "Even in my company all staff never swallow as a whole what I say as the president. I think it would be quite natural and reasonable that all participants of different company could not swallow as a whole."
- Then all listeners including the executive who made initial comment nodded at me with smiles. The presentation could finish with success.
- On the way back, one of our staff asked me, "I was very surprised. How marvelous your sudden response was!" For me it is common in any presentation that some agree and some don't. I could assume there are some listeners in this meeting neither agree nor be sympathetic to me.
- It is important to prepare how to respond to such negative comment, selecting carefully my answer which could be retrievable later without embarrassing mutual relationship.
- (10/Jan./2014)
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5. 商談が進展しない (5): 想定する力
- 今から数年前に、社員１万人余の大手ITベンダへ営業力強化のプレゼンを提案しました。プレゼンは役員、事業部長クラス約10名を前に行った。
- 突然、役員の一人が発言し、ここの全員がアクスラボの提案を鵜呑みにしている訳ではない、と。その場の空気が冷たくなり、それを聞いた同席していた当社社員は動揺した。そこで私はその役員に対して答えた。「私の会社ですら、全員が社長である私の言うことを鵜呑みにはしません。ここの参加者は別の会社ですので、話を鵜呑みにしないのはむしろ当然です。」
- するとその発言をした役員を含めすべての参加者が納得し、笑いがこぼれた。プレゼンはうまく行ったのである。
- 帰り道、当社の一人が言った「驚きました。先方の発言に対してあのような返答をとっさに思いつくとは」私にとってはどんなプレゼンでも、賛同する人も反対する人もいるのが当然と予想している。今回の会議でも一部の参加者が賛同もしないし共感もしないことは想定できた。
- 重要なのは、これらの反論に対していかに後で修復可能で、かつ相手の顔をつぶさずに答えを用意するかである。
- (2014/1/10)
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6. No incentive to input in sales force tool (1); Hints of added value exist at the front-end business.
- Why GE of US was forced to fall into financial collapse? As a background there happened sudden raise of oil price and financial crisis in 2008; other manufactures were also seriously affected; causing sudden decrease of sales and over production capacity. Nevertheless, level of labor cost including fringe benefits remains still high.
- The companies having value-added products backed by their unique technology and idea could remain attractive; otherwise consumers would escape from them. In particular, companies in advanced countries with high labor cost must compete with those with lower labor cost in developing countries.
- This trend is also typical in IT industry in Japan; most of the jobs were outsourced to China and India, and the like. Similar competition occurs not only in developed between developing countries but also in established between emerging venture companies. 'Start-up companies' which are regarded as developing countries are challenging the established by their lower labor cost and working style even on holidays. It is natural trend that users shift to lower cost companies as long as their contents of work are similar.
- Unlike the high economic growth period, routine marketing style such as numerical target, regular requirement-based sales, or visit frequency management has become no more effective.
- The key to shift to high value-added business model may exist in a sense of the front-end staff (including their feeling of anxiety or uncertainty) who are facing to the changing market.
- (01/Jun./2009)
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6. 組織営業ツールに入力する意欲が湧かない (1) - 高付加価値のヒントは現場にある
- 米国GEはなぜ破綻に追い込まれたのであろうか？背景としては原油価格の高騰や金融危機(2008)がある。多くの製造業もその影響を受けて急激に売上が減少し、設備投資が過剰になった。さらに福利厚生を含めた人件費は高止まりしている。
- 固有の技術はアイデアなど付加価値製品のある企業は魅力的だが、そうでなければ消費者から敬遠される。特に、先進国の人件費が高い企業は、途上国の人件費の低い企業との競争にさらされている。
- この傾向は、日本のIT産業にも当てはまる。多くの仕事は中国やインドに外注されている。同様の競争は先進国と途上国間だけではなく、既存の先行企業と設立したばかりの新規参入企業との間でも起こっている。スタートアップ企業は、いわば開発途上会社として、低い人件費は土日も働くことで既存企業と競争している。仕事の内容が同じなら、当然ユーザーは低コストの会社へ流れていく。
- 高度成長期とは異なり、従来の営業スタイル、即ち数値管理、御用聞き営業、ユーザ訪問回数管理はもはや効果的ではない。
- 高付加価値ビジネスへの転換の鍵は、最前線で市場に接している現場の声 (悩みは不安も含め)の中にヒントがある。
- (2009/6/1)
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7. No incentive to input in sales force tool (2) - Making the company worse diligently and steadily.
- Most companies are no exception from economic recession. They acknowledge that their orders largely dropped than before.
- Eventually they repeat frequent internal meetings; but the conclusion seems almost same as before. That is, even they continue traditional marketing to the same clients more diligently; the result would leave only fatigue and exhaustion.
- This is a kind of negative spiral; all staff including executives, managers, and front-end staff diligently and steadily make, though without malicious intent, the company worse.
- If we look this situation neutrally, the problem seems serious that possible users are decreasing both in number and budget. Thus there is no choice but to find out new source of income to keep the former budget level as long as existing source of income has shrunk.
- Formerly our company could count on the original sales budget from the existing clients; attaining the original goal as usual in those favorable environment. But in recession times, it became impossible.
- In order to cultivate new source of income, new type of skill, organization, and management are required; various hints come from reality or honest sense of the front-end staff who face daily business in ever changing market.
- It is the key how to leverage honest sense to the corporate management, or how to express and appeal reality of the front-end information written in the daily report; these viewpoints will lead to establish strategy to develop new projects.
- (05/Apr./2010)
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7. 組織営業ツールに入力する意欲が湧かない (2) - こつこつと真面目に会社をダメにする。
- 多くの企業が不況に苦しんでいる。一様に、今までの受注が減少したという。
- その結果、社内会議を頻繁に重ねるもの、結論はほとんど同じ。いままでの営業をもっと熱心に続けること。その結果は疲労と消耗を残すのみとなる。
- これは負のスパイラルで、経営層、管理者層、現場皆で、悪意はなくても、こつこつ真面目に会社をダメにする。
- 客観的に見て､可能性のあるユーザは数も予算も減少している。既存の収入源が枯渇した今、予算達成の達成手段は「新たな収入源の確保」しかない。
- 当社も既存顧客からの受注見込みを計算し、好況時には当初の予算達成ができた。しかし不況下ではそれは不可能である。
- 新たな収入源を買いたくするには新たなスキル、組織、マネジメントが必要となる。そのヒントは市場近くで接している現場スタッフが日々感じる正直な感覚、現場の事実に含まれている。
- この現場の「正直な感覚」、現場スタッフが日々対応する日報で表現された「現場の事実」をいかにマネジメントに活かすか、これらの視点が新規開拓への戦略立案につながる。
- (2010/4/5)
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8. No incentive to input in organized sales tool (3) - An idea of 'Negotiation member':
- A company is composed of many staff; in short there are two types of staff, who can and who cannot; so-called can-staff and cannot-staff.
- all staff were selected at the entrance examination of the company, which indicates all have potential ability.
- But actually during the passage of works in a company, cannot-staff have received lower appreciation than can-staff, being pushed into the category of less motivated staff.
- In addition, can-staff wish to make a group with other can-staff; eventually cannot-staff tend to be excluded from the active group; who are separated and hardly received the latest internal information.
- From the viewpoint of management, there is no significant difference in the pay for either can or cannot-staff. Actually it is not easy to make the cannot-staff quit (in Japan). Growth of the cannot-staff is essential from the viewpoint of raising total corporate capability; of course further improvement of the can-staff is important either.
- Raise of total corporate capability mostly depends on the growth of cannot-staff, i.e., their raise of motivation.
- I concluded information sharing by all staff would be a key solution; thus conceived the idea of team named 'Negotiation member'.
- To promote negotiation process efficiently, collaboration with several positions are required, such as 1) collect competitors' situation, 2) find key persons in the client, 3) research for making proposal, 4) documentation of proposal and estimate; any staff (including can staff and cannot staff) must function in various positions.
- Such group actions for negotiation can produce common sentiments derived from the party involved, the member participated, camaraderie, and each individual motivation.
- Thus 'Negotiation member' became the key of development concept in marketing PRONavi tool.
- (6/Dec./2010)
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8. 組織営業ツールに入力する意欲が湧かない (3) - 「商談メンバー」という発想:
- 会社は様々なスタッフ社員からなる。端的に言って、いわゆるできる社員と出来ない社員とがいる。
- 全ての社員は入社試験で採用されたので、全員が潜在的能力を持っている。
- しかし実際に会社の仕事を通じて、できない社員はできる社員より評価が下がり、やる気のない社員へと追いやられる。
- さらにできる社員は他のできる社員と組みたがる傾向があり、結果的にできない社員は仲間はずれとなり、社内の情報も入らなくなる。
- 経営者の立場から言うと、できる社員もできない社員もほとんど同じように人件費がかかっており、できない社員の成長が会社全体のレベルアップの観点から重要である。もちろんできる社員のさらなる向上も当然だが。
- 会社全体の力を底上げするには、できない社員の成長、即ちそのモチベーションの向上次第である。
- その結論として、全ての情報共有が重要で、このことが「商談メンバー」という発想につながった。
- 商談を有利に進めるには、いろいろなポジションの協力が必要で、つまり1) 他社情報収集、2) 顧客内の関係者情報、3) 提案のための調査、4) 提案や見積作成など、全ての社員 (できる社員、できない社員を含めて) 様々なポジションで対応が必要となる。
- このような商談のグループ活動は、当事者意識、参加意識、仲間意識、そして各人のモチベーションアップにつながる。
- こうして「商談メンバー」はPRONaviツール開発思想となった。
- (2010/12/6)
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9. Could not promote sales to the executive: (1) - First three minutes, explain in one minute, and question in ten seconds.
- Regarding marketing activities, top management of various companies usually points the followings are important.
- First three minutes: talking in the first three minutes at an appointed meeting is particularly important.
- Explanation in one minute: explanation should be summarized in around one minute.
- Question in ten seconds; if ask a question, straight and precise question should be done in around ten seconds.
- If the appointment is given by the client, say, in 30 minutes; this time is not given to the seller's talk. The initial three minutes talk may decide direction of the remained 27 minutes.
- In the first three minutes communication, the seller should concentrate to give the most effective information to the client; which makes the remained 27 minutes whether meaningful or meaningless. Also the first three minutes include judgement by the client about our costume, attitude, and language.
- Explanation in one minute means that the duration is as long as one minute when the client can concentrate in listening what the seller wants to explain.
- Question in ten seconds means that question from the seller should be so precise that the client may answer it clearly. Elongated question may be difficult to be answered clearly.
- Even if you could not keep the above three points, the client never mentions saying as your explanation is too long, etc. This should be recognized by the seller oneself.
- Appointment time is costly for the client; if it were not so meaningful, the next appointment would be hopeless.
- These tips are also applicable in the internal communication.
- In our PRONavi tool, all staff are required to input their daily report, in most simple and precise expression. These customs would lead to improve business negotiation with clients.
- (3/Aug./2009)
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9. 経営層に売り込めない (1) - 最初の3分間、説明は1分、質問は10秒
- 営業活動に関して、様々な企業のトップは以下が重要だとしている。
- 最初の3分: アポイントの面会では、最初の3分の話が特に重要である。
- 説明は1分: 相手に説明する時は、1分程度にまとめること
- 質問は10秒: 相手に質問する場合は、10秒程度に質問をまとめること。
- 例え30分のアポイントが取れたとしても、30分の時間は自分に与えられたものではない。最初の3分の説明によって残りの27が決まる。
- 最初の3分の会話で、売り手は最も有用な情報を顧客に示すべきで、それによって残り27分が有意義かそうでないかが決まる。また最初の3分間には顧客がこちらの服装、態度、言葉遣いを判定する時間でもある。
- 説明は1分とは、相手がこちらの説明を集中して聞いてくれる時間はせいぜい1分程度である。
- 質問は10秒とは、売手からの質問は顧客が簡潔に答えられるようにまとめるべき。
- たとえ上記３点を守れなかったとしても、顧客は売手の説明が長すぎるなどとは言わない。それは自身で気づくしかない。
- アポイントには顧客もコストがかかている。もし有意義でなければ、次のアポイントは望み薄となる。
- これらの方法は、社内コミュニケーションでも応用できる。
- PRONaviツールでは、すべてのスタッフが日報入力を要求されるが、それは簡単・明瞭でなければならない。これらの習慣は顧客との商談の改善にもつながる。
- (2009/8/3)
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10. Could not promote sales to the executive: (2) - Quality of the meeting is decided in the first one or two minutes.
- (This chapter was written five years later from the above.)
Success or unsucess of the meeting with top executive is decided by the first one or two minutes talking.
- Conversation is just like a TV commercial. Whether the content is interesting or not is decided by the first one minute impression. If it is affirmative, then the conversation proceed to the next stage.
- This is my actual experience when I had the first meeting with Mr. A then the top executive of a major electronics company. I was introduced by the publisher whom I have known well. Mr. A probably wondered the offer of appointment, but finally accepted it on condition that within 30 minutes.
- The meeting started as follows, spending one or two minutes at first:
- Mr. A said, "What do you want to say to me today?"
- I replied straight, "I'd like to ask you whether our idea of strengthening of marketing could be applicable to your company."
- Mr. A: "You look like an professional of marketing, don't you?"
- I: "It's true I'm going toward to be."
- Mr. A: "What have you recognized in advance about me for this meeting?"
- I: "You have originated from marketing field, and once you have replied to an interviewer that you have an interest what's happening in the front-end business. I imagined about you like this..."
- Thereafter, we could have more frank and informative conversation during the whole 30 minutes meeting.
- Time for the meeting with top executive is very limited, to whom we need to convey the essence how effectively in a short time.
- Thus "the first three minutes" rule of five years ago was condensed into "the first one or two minutes" rule now.
- It is always required to make a habit of speaking the essence of what you want say condensed within one or two minutes.
- (10/Dec./2014)
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10. 経営層に売り込めない (2) - 経営陣との面会の可否は最初の1〜2分で決まる.
- (この章は、前章より5年後に書かれた。)
- 企業のトップとの面談は最初の1〜2分間で決まる。
- 会話は、TVコマーシャルにようである。その内容が興味があるかないか最初の1分間で決まる。もし面白ければ、会話は次の段階に進める。
- これは大手電機メーカートップであるA氏との面談した時のことである。親しい出版社からの紹介でA氏との面談がかなったのですが、A氏はおそらく迷ったあげく30分だけの面会に応じたと思う。
- その面談の様子は以下のような最初の1〜2分のやり取りであった。
- 冒頭A氏「君は今日、私に何を話したいの？」
- 私は単刀直入に「弊社の営業力強化案が御社に通じるのかお聞きしたいと思って来ました。」
- A氏「君は営業のプロらしいね？」
- 私「プロを目指しているのは間違いありません。」
- A氏「今日の面会のために私のことをどれだけ調べてきた？」
- 私「営業畑の出身であること。きれいごとはよいから現場の泥臭い話を聞きたい、以前マスコミに言われたことをイメージして来ました。」
- その後の面会は率直で中身のある30分を過ごせた。
- トップとの面会の時間は非常に限られているので、如何に短時間で本質を伝えるかが重要である。
- こうして5年前の「最初の3分間」は「最初の1〜2分」に変化した。
- 日常から言いたいことを1〜2分で話せるように要点をまとめる習慣が必要である。
- (2014/12/10)
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11. Could not obtain real needs of the client (1): - To know, to be sympathetic, and to gain favorable impression
- Today's supply-demand gap is said about ¥20T in Japan. Thus competition between suppliers is getting severer. In order to survive, we need to maintain the existing customer and to explore new market earlier than our competitors.
- Business activities need to be re-reviewed considering severer market environment, particularly in the followings;
- Do you know really latest situation of the client?
- Outline of the client company, latest trend of sales and profit, and its main reasons of such changes.
- These are essential to understand real needs or problems of the client.
- Do you feel that the client keeps sympathetic impression about you?
- This is important not only for business but also for personal relationship.
- Without having reliable relationship, the client will not speak his own issues and will not believe what you say.
- Without reliable relationship with the client, any kind of approach would be hopeless. And this is applicable to not only business scene but internal relationship between colleagues, seniors, and other divisions, or even private ones.
- Relationship within corporate organization, the manager should know typical behaviors of his staff as well as each actual performance of them.
- To establish and keep good reliable and sympathetic relationship within the organization is the base; without it any warning or advice would be less effective or neglected.
- As long as the budget and schedule are made as an simple extrapolation of the previous year considering only internal situation, and the management pushes routine schedule to the staff, which could not win the competition among companies in such changing market.
- (3/Oct./ 2011)
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11. ニーズを聞き出せない (1): - 知ること、そして共感・好感を得ること
- 現在需給ギャップは約20兆円と言われる。供給側の競合は一層厳しい状況である。企業は生き残りをかけて、既存の顧客を守り、ライバル企業に先駆けて新規市場を開拓しなければならない。
- 営業活動はますます厳しい市場だからこそ再度見直しが必要である。
- 顧客のことを本当に知っているか？
- 顧客の企業概要、売上・利益の推移、それらの増減の理由。
- これらの把握は客先の課題理解に必須である。
- 顧客の共感・好感を得ているか？
- 顧客への対応・訪問・面談を通して顧客から共感・好感を得ているかが重要である。これがなければ課題の相談も話してくれないし、こちらの提案も頼りにされない。
- 顧客との信頼関係がなければ、顧客にどのようなアプローチをしても提案の受諾はまず不可能。これは顧客との関係だけでなく、社内の同僚・上下・他部署、さらには個人的な関係でも通じることである。
- 会社組織内の関係では、上司は部下の実績数字のみならず行動についても掴んでおくべきである。
- 組織内の共感・好感を作ることは基本で、これがないとどんな会話や忠告も聞く耳持たずとなる。
- 自社都合で前年実績の延長としての予算を作成し、そのスケジュール管理するマネジメントを続ける限り、変化しつつある市場での企業間競争に勝ち残ることはできない。
- (2011/10/3)
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12. Could not obtain real needs of the client (2): - A memory of marketing at Securities Co.
- Most of the sales activities started initially from chat talks; actuary more time was needed to begin a chat with a potential customer.
- But repetition of chat was meaningful, which could proceed to the next step; during such chat the client's personal experiences, sufferings, etc. suddenly came up.
- Following is a record when I had a conversation with the client:
- [The client is Mr. B, owner president.]
- The first contact:
- Kawashima (heinafter 'K'): "I'm Kawashima of AAA Securities, just phoned you today some hours ago."
- Mr. B: "I'm busy now. Next time, please."
- (This was the first contract; returned office immediately.)
- Then following two weeks contact by phones clarified following behavior of Mr. B:
- 9:00 - 10:00: in ill temper
- 10:00 - 13:30: around this time mostly being out of office
- 14:00 - 15:00: mostly in the office, and in good temper
- Mr. B seems to have no experience of financial instruments transaction.
- 2nd and 3rd visits:
- I challenged to visit twice in 14:00 -15:00. The responses were almost same with the first time, having only a few minutes talking.
- 4th visit. Finally I could have normal conversation.
- K.: I'm always thanking you for your favor.
- Mr. B: Nothing favor for you. You call me frequently, don't you?.
- K. : Yes, I've called you taking your valuable time.
- Mr. B: By the way what's your business?
- K.: I'm handling XXX product at AAA Securities Co. Ltd.
- Mr. B: I've no interest at all about such product.
(Entering his room, I noticed the competitor's calendar on the wall, then I stopped to introduce my product.)
- Mr. B: You call or visit me always in the afternoon, why?
- K.: I imagined you seemed irritated in the morning.
- Mr. B: Have you noticed it? Usually in the regular morning meeting, I hear lot of reports from our staff, and also lots of phones from other securities companies, then I was irritated. I've wondered why your approach to me is in the afternoon only. By the way, why have you chosen to be a salesman at securities company?
- K.: I don't know why ... (then afterwards he talked his past sales experiences for about 50 minutes.)
- K.: (On the way back) What have you bought from CCC securities?
- Mr. B: I bought DD product from them. Oops... (I thought he disclosed carelessly at last.)
- K.: Is that so? (I returned without saying any more.)
- 5th and later visits:
- I brought some referential data about DD product, and increased communication handing out some documents. The client talked me more about his interested securities than my proposal.
- Thereafter, I could propose a product which meets the client's needs, and then actual transaction started.
- I thought these experiences are unique in securities business, but later I recognized IT related business was mostly same. It is key to find good timing and keep friendly environment to make the client talk own needs by himself.
- (4/Dec/2006)
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12. ニーズを聞き出せない (2): - 証券営業の思い出
- 初期の営業行動のほとんどは雑談であったが、実際には見込み客と雑談をするまでにむしろもっと多くの時間がかかった。
- だが雑談の繰り返しが次に進めた。この雑談には、突然自分の体験や苦労話などを語ってくれた。
- 以下は顧客とのコンタクトの記録である。
- 初回の訪問。
- 川嶋(以下K): 先程お電話しました〇〇証券の川嶋です。
- B氏: ちょっと忙しいからまたにして。
- これで初回はあっさり帰社。
- それにつづく2習慣のB氏との電話のやりとり。その後2週間に亘る電話コンタクトで以下判明した。
- 9:00 -10:00: 機嫌が悪い
- 10:00 - 13:30: 前後は外出確率が高い
- 14:00 -15:00: 社内にいて機嫌が良い。
- B氏は金融商品取引がないらしい。
- 2回目、3回目の訪問。
- 2回とも14:00 - 15:00に訪問してみたが、反応は初回とほぼ同じで2-3分の会話で帰社。
- 4回目の訪問。ようやく普通の会話ができた。
- K: いつもお世話になっています。
- B氏: なにもお世話などしていないが、いつも電話してくるよな。
- K: いつもうるさくお電話をさせていただいています。
- B氏: 所で何の用？
- K: AAA証券会社でXXXという商品を扱っておりまして。
- B氏: 興味ないよ。
(部屋に入ったら他証券のカレンダーがあったので、商品紹介をやめた）
- B氏: 最近、君、来るのも電話も午後だよな、何で？
- K: 午前中は、Bさんのご機嫌が悪そうだったので。
- B氏: えー、わかった？朝会で社員の報告を聞いたり、他証券からの電話が沢山ありイライラしているんだ。君だけ、時間帯がずれているから不思議に思っていたんだ。所でなぜ証券営業を選んだの？
- K: 何となくです。(その後、約50分、自分の過去の営業体験談を語っていただいた。)
- K: (帰り際に) CCC証券で何を買ったんですか？
- B氏: DDを買ったんだ。あー (ついしゃべってしまったと感じた。)
- K: そうですか。 (特に何も言わず帰社)
- 5回目以降の訪問
- DD商品に関する参考データを持参し、少しづつ渡しながら接触頻度を高めた。顧客は自身のニーズについて説明してくれた。
- その後、顧客ニーズに合う商品を提案し、取引を開始した。
- これらの経験は商品取引に特有と思っていたが、後にIT営業でもほぼ同じであることに気づいた。顧客のニーズを探るためにはタイミングとキッカケが必要で、やはり顧客からニーズを語ってもらえる環境作りが必要だと感じている。
- (2006/12/4)
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13. Could not persuade merit of IT systems: - things which can be succeeded, and those cannot.
- Here is an unforgettable old story more than two decades ago; which was a sales activity for a financial institution of BB.
- I made a presentation together with a sales staff of N-Co. of IT vendor for about 10 executives including Mr. A of BB company.
- Hearing the presentation, Mr. A as the top executive member of the listeners uttered, "It is the motto of our company to respond face-to-face with our clients, so I don't want to introduce IT systems further more." All other executives nodded similarly.
- This was a quite adverse situation for the sales promoter like us.
- But I dared to continue saying the following. (then I was young in the late thirty age.) "Have you confirmed that your clients really want to have face-to-face meetings? I think it is too risky to proceed your business style without such confirmation."
- Mr. A looked displeased a little, but the presentation was finished in any case.
- On the way back, I talked with the staff of N-Co., admitting it became difficult to get the order this time.
- A couple of days later, surprisingly the secretary of Mr. A phoned me to inform the next appointment became available with Mr. A.
- At the beginning of the meeting with Mr. A said to me, "I'm doing business using my intuition, which resulted favorably. My well-known executives are also doing business similarly, having good result as well. Do you think IT technology can win against such intuition?"
- I posed a little while and replied my idea calmly to this question, "Yes, I think intuition of executives may be superior to IT technology, because managing a company is integrated and very complicated. But it is impossible to continue the status of top management forever; some day you need to make a successor, then your intuition cannot be succeeded to the follower. However, the data stored in IT system can be succeeded, which, I would say, is the clear merit."
- A little while later, beyond our expectations, BB company accepted our proposal.
- In those days my company was a new challenger, which could not survive without replacing clients of other companies. My expression in the presentation seemed a bit radical; but since then it became the origin of our sales style, such as directly approaching to the top management and indicating the essential point of the issues.
- (1/Nov./2011)
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13. IT導入を説得できない: - 引き継げるもの・引き継げないもの
- もう20年以上前になるが、思い出に残る商談がある。それはある金融機関BB社との商談だった。
- ITベンダーのN社の営業担当と組んでBB社のA氏を含む10名ほどの役員にプレゼンを行った。
- 参加者の経営トップとしてプレゼンを聞いていたA氏は言った。「当社はフェイスツーフェイスでお客様に対応するのが信条なので、IT化をあまり進めるつもりはない」他の役員も同じ反応であった。
- これは営業を進める側として極めて不利な状況となった。
- 私は、当時30代後半で若かったせいか、次のような反論を敢えて行った。「お客様がフェイスツーフェースで接することを望んでいることを確認されましたか？その確認がないままに帰社のビジネスの方向を出すのはリスク大ではありませんか？」
- A氏は少し機嫌を損ねた雰囲気の中でプレゼンは終わった。
- 帰り道で、N社担当と今回の商談の受注が難しいことを話しした。
- その2-3日後、A氏の秘書から電話があり、次のA氏との面会が知らされた。
- A氏との面会の冒頭でA氏は私に言った。「私は直感で経営しているが正直それで業績も良い。私の知っている経営者も同様の経営をしているが、その業績も良い。IT技術は直感に勝てるか？」
- この質問に冷静に考えを述べた「確かに経営とう総合的な面ではITより経営者の直感の方が優れていると思います。しかし永久に企業のトップを続けることは不可能です。いつか後継者に引き継ぐ時が来ます。その時、直感を引き継ぐことは不可能です。しかしITの中のデータは引き継ぐことが可能です。それがITの良い点です。」
- その後予想に反して、BB社は当社の提案を受け入れてくれた。
- 当時当社はまだ後発の立場で、他社の顧客をリプレースしなければ存続できなかった。当時のプレゼンは多少過激な発言ではあったが、それ以来、企業トップへのアプローチ、また課題の本質を追究することは当社の原点になった。
- (2013/11/1)
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14. Too nervous to speak it: - A good advice from my supervisor.
- This is 4th or 5th year after I became a salesman; I convinced myself that this job just fits me. One day the president of a client company said to me, "When I look at you, your efforts look like painful and even pitiful. If you want to succeed in the future, concentrate to gain creditability, and the result will follows later. Consider the real meaning of credibility once again."
After I heard this word I recalled an event in my old high school days.
- When I was a high school student, I went skiing with my three friends. There we happened to meet our school teacher of physical education, and we could enjoy skiing together for a while.
- Several day later, the teacher had chosen the other three friends of mine as the selection member of skiers. I assumed the teacher had forgotten we all four practiced ski together the other day. At that time I did not notice that I was the worst player among the four.
- Afterwards I concentrated to master ski technique without caring about the evaluation by others. Eventually, one year later being selected as a ski player, I could win the champion in a local ski race.
- After these experiences, I noticed it is important not to show myself better beyond my skill. Others can easily look through the behavior showing excessive expression or making promises that can not be kept, which leads to lose confidence of others. Anyway it is best to show oneself as it is; just let it go!
- (1/Sept./2014)
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14. 緊張して思うように話せない: - 大先輩のアドバイス
- 私が営業を初めて４〜５年経った頃、当時は自分でも営業は自分に向いているのではと思っていた。ある日取引先の社長がこう言った。「君は少々痛々しいとさえ感じる。将来成功したかったら信頼を得ることに注力しなさい。そうすれば自然と結果はついてくる。信頼の意味を考えなさい。」この言葉を聞いた後で、高校時代のある出来事を思い出した。
- 私が高校生の時、友達３人と一緒にスキーに行った。そこで偶然、高校の体育の先生と出会い、しばらく一緒にスキーをして過ごした。
- 数日後、先生はスキー選手にその友達３人を選抜した。私は先生が、４人一緒に先日スキーをしたことを忘れてしまったのかと思った。当時は私が４人の中で一番未熟だとは気づいていなかった。
- その後私は人の評判を気にしないで技術を向上させることに専念した。その結果、１年後に選手に選ばれ、地方のスキー大会で優勝することができた。
- これらの経験してからは、自分を実力以上に良くみせないようになった。過大な表現や出来もしない約束など他人はすべて見破るし、それによって信頼を失う結果ともなる。ありのままの自分を見せることが重要である。あくまでありのままで。
- (2014/9/1)
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15. Could not read a client's thought: - Bad confidence.
- A comic teller performed his first program at a hall. The play was very successful and was appreciated by the audience. The teller became confident for his performance.
- Next time he made the same program at a different hall, playing similarly as before. But the play was not appreciated by the audience. He wanted to know what was the reason for the difference.
- At last, he recognized, when he play for the first time, he proceeded the story watching carefully the response of the audience, because he has no confidence at all. But the second time performance was played with confidence at his own pace, almost forgetting to see the responses of the audience.
- I heard this on the radio in a car, has remained an impressive episode, which seemed applicable to the business scene; when we are not confident, we proceed carefully confirming every response with the listener, but we are confident the process became very different.
- What about when we introduce a new product or service to a client for the first time, which is filled with little confidence.
- But after getting confidence by selling considerable amount, we tend to think more about immediate numerical target or sales efficiency, which is the beginning of separation vivid information from the clients and the market.
- Following is the lesson from the story of a comic teller:
- We may forget things with the passage of time.
- Raw information of market and clients gained through daily activities by the front-end will be buried, neglected and forgotten.
- Effective meetings are getting less and less.
- Meetings are getting more formal; composed of mostly instructions, orders and notices from top to down.
- Hierarchy in an organization disturbs the flow of information
- Concrete information will be more and more diluted according to climbing up stages of the hierarchy.
- Be always sensitive to original responses from clients in the market, which must be noticed and utilized for the corporate management.
- (3/Jun./2013)
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15. 顧客の心理を読み取れない: - 悪い自信
- ある落語家が寄席で初めての演目を披露した。その演目は好評で、この演目は受けると自信をもった。
- しかし別の寄席で同じ演目を披露した所、今度は全く受けなかった。彼はその違いが何であるか知りたくなった。
- そして次のことに気づいた。最初の披露した時は自信がなかったのでお客の反応を注意深く見ながら話を進めた。だが２回目には自信があったので、自分のベースで進めてしまい、聴衆の反応を見ることを忘れていた。
- 私は、この話を車のラジオで聞き、ビジネスでも同じことが言えるのではと印象深く残っている。人は自信がなく不安な時は、相手を注意深く観察するが、自信のある時は全く異なってくる。
- ビジネスにおいても新商品や新サービスを販売する場合、最初は不安で一杯である。
- 販売にある程度実績が得られると、直近の数字目標や販売効率を考えるようになり、お客や市場からの分離が始まる。
- 以下は落語家の話からの教訓である。
- 我々は時間の経過とともに忘れてしまう。
- 現場の日常活動で得られた市場・顧客に対する生情報は埋もれ、無視され、忘れられる。
- 効果的な会議はますます少なくなる。
- 会議はますます形式的となり、ほとんどが上から下への指示・命令・伝達となる。
- 組織階層が情報伝達の邪魔をする。
- 市場の顧客の反応に常に敏感となり、経営マネジメントに反映・活用されなければならない。
- (2013/6/3)
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16. Order ratio is low: - Small difference decides winner or loser.
- In professional baseball, players are evaluated by their figures of the result in the games.
- In case of batters, the first-grade player's batting average is no less than .300, while secondary one is no more than .250; the difference is 30 hits vs. 25 hits out of 100 at-bats. This is only 5 hits out of 100 at-bats, or 5% in rate.
- In business competition in the current age, there are no overwhelming difference among products and services; the difference of the first-grade product and secondary one may be caused by a small difference.
- Also, in sales activities, difference of result may be caused by similarly small difference; that is why the sales staff must not overlook the slight difference of clients and market.
- Many consultants point out that the most effective factor which decides the difference of over-the-counter sales is motivation of the sales staff; eventually the difference may grow as much as 20% in the sales amount.
- In order to become a winner in the market, such slim different information of the clients and markets could not be overlooked, and should be visualized, shared and used in the organization by having common perception.
- (1/Nov./2010)
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16. 受注率が低い: - 勝ち負けを決めるわずかな差
- プロ野球選手も結果の数字で評価される。
- バッターは打率３割で一流、２割５分では二流とされる。この差は100打席のヒットの数では30本と25本の差である。つまり、100打席中の５打席、率で５%の差でしかない。
- 現代のビジネスにおいては、商品サービス間に圧倒的な差はない。一流と二流とはわずかな差である。
- さらに営業活動でも結果の差は同様にわずかな差が原因である。それ故販売担当は顧客や市場のわずかな差を見逃してはならない。このわずかな差が反映され、売上が20%近く変わることもあるという。
- 多くのコンサルタントが曰く、店頭営業では店員のやる気の差が最も大きく売上に影響するという。
- 市場での勝ち組になるためには、顧客や市場のこのわずかの差の情報を見逃さず、情報を見える化して共有・活用し、組織としての共通意識をもって対応すべきである。
- (2010/11/1)
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17. Strained relation with the supervisor: - A ruler called time.
- Everyone has his or her own ruler called time. Herein time is not the one as constant physical time; here I say about more human sensory time like stomach clock.
- Such difference of ruler of sensory time causes misunderstanding or discrepancy in communication.
- When the supervisor asks some business requirements to his staff, whose sense of time ruler plays an important factor.
- Whenever the supervisor says "I'll leave this matter all up to you", which is usually asked to the staff who is assumed to have similar ruler of time.
- Two typical cases:
- When the supervisor asked to the staff-A: (good case)
- Supervisor: I'll leave this matter all up to A. (explained the outline of the matter)
- A: The points of this matter will be around this and this. OK, I'll proceed this by xxx day, which needs to be agreed by around xxx day, doesn't it? I'll prepare rough time schedule; which would be appreciated if checked by you.
- When the supervisor asked to the staff-B: (bad case)
- Supervisor; I'll leave this matter all up to B. (explained the outline of the matter, but B looks a bit suspicious about it.
- B: OK I almost understood. If anything, I'll ask you about it. (Several days later...)
- Supervisor: What's the situation of the matter that I asked you it the other day?
- B: It is in progress. No problem!
- Supervisor: Can we expect the contract by around xxx day?
- B: No, impossible ... It take more time to finalize the content, then the contract will be around 〇〇 day instead.
- Supervisor: 〇〇 day is too late, which would not be acceptable by the client.
- B: But if you say so, there will be no way ...
- Supervisor: Have you prepared and submitted rough time schedule to the client?
- B: Sorry, not yet either.
- The above A/B would be extreme cases, but all these are caused by difference of perception of time ruler.
- Incidently by when this time ruler for business is cultivated? In my opinion, it would be made within three years after the staff newly joined to the company after graduation. The first three years are important period for fresh persons as an employee, who must absorb lots of social common senses, or various type of rulers including such concept of time ruler which fits with the corporate culture.
- These rulers could be corporate culture itself of the company.
- (7/Jul./2008 written by Solution Sales division)
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17. 上司とぎくしゃくしている: - 時間という名の物差し
- 誰もが時間という名の物差しを持っている。ここで言う時間は定常的な物理的な時間ではない。それは腹時計のようなもっと人間的な感覚的な時間である。
- この感覚的な時間の物差しが異なるとコミュニケーションで誤解や不一致の原因となる。
- 上司がある仕事を部下に任せる上で、この時間の物差しは重要な役割を果たす。
- 「この件は君に任すよ」と上司が言うときは、通常は、上司の時間の物差しとよく似ている部下に託すことが多い。
- 2つのケース
- A君に頼む場合 (良いケース)
- 上司: この件はA君に任すよ。 (と概略の説明をする。)
- A: この件のポイントはおそらくこの辺りとなるので、xxx日までに要件を詰めて、xxx日頃までには契約をいただく必要がありますね。概算のスケジュールを作っておきますので、確認をお願いします。
- B君に頼む場合 (悪いケース)
- 上司: この件はB君に任すよ。 (と概略の説明をするが、Bは少し釈然としない顔をする)
- B: 大体了解致しました。何かあれば相談します。 (数日後...)
- 上司: この間の件、どうかな？
- B: 大丈夫です。順調です。
- 上司: 契約は xxx日頃かな？
- B: いえ、内容を詰めるのに時間がかかりますから〇〇日頃かと...
- 上司: 〇〇日では遅いよ。先方の意向と合わないのでは。
- B: そう言われても ...
- 上司: 概算スケジュールを作成して提出したか？
- B: いや、それもまだです。
- 上記A/Bは極端な場合だが、これらはすべて時間の物差しが異なることから生じる。
- 所でいつまでにこの時間の物差しは培われるのだろうか。私の持論では新入社員で入社後３年以内だと思っている。新人として社会人となった最初の３年間は特に重要な期間である。その企業風土に合う時間という物差しを含め、社会的な常識を含め様々な物差しを吸収しなければならない。
- これらの物差しこそがその企業風土そのものかも知れない。
- (2008/7/7)
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>Top
18. Could not cooperate in a team: - Sense of time.
- I joined as a member of the system development project and stayed at the client site for half a year in Tokyo last year. Following is a scene of communication with the project leader. I think similar conversation could be held at various occasions.
- Case-1: I was asked to explain the reason why it takes such a time.
- Supervisor: "Why do you need three days for doing such a thing?"
- Staff: "Yes, ... , but, ...." (I was at a loss for finding proper reasons why it takes three days.)
- Supervisor: "Think it once again!"
- Staff: "Yes, I do."
- Lesson: I had no words of reply, because I was not confident about the reason of three days.
- Case-2: This is a conversation of other staff of the similar situation. I was impressed to hear this.
- Supervisor: "Why do you need three days for doing such a thing?"
- Staff: "No. I need rather five days instead."
- Supervisor: "Why do you need more days?"
- Staff: "I must do such 〇〇 things, and furthermore I need to consider △△ things. But as I understand the maximum allowance is three days, so anyhow I tried to reschedule it being able to finish it within three days."
- Supervisor: "Well, ... , I understood. Do your best with the schedule."
- Lesson: this conversation sounds smart, and it seemed like a bargaining negotiation, only possible if the situation was properly gasped.
- Case-3: This is another situation when I was asked to explain the process of making.
- Supervisor: "How have you made this process?"
- Staff: "Well, ... That is ... I need to check it once again, then ..."
- Supervisor: "When could you clarify it? Such accumulation of delayed processes may cause large delay!"
- Lesson: This conversation left me to find the answer later. And worse than that, I forgot it, and committed additional mistake.
- Case-4:
- Supervisor: "How have you made this process?"
- Staff: "(Looks uncertainly) but I think this process is 〇〇. "
- Supervisor: "OK. I understood. Thank you."
- Lesson: This conversation got over a pinch. But if the answer was wrong, it causes serious damage later.
- Case-5:
- Supervisor: "How have you made this process?"
- Staff: "Wait just for a minute. I'll check it now, and report you soon."
- Supervisor: "OK. I'll wait your check. Give me your sure answer even if it takes as long as ten minutes."
- Lesson: This could be the best answer, admitting what I didn't know, mentioning the time limit of reporting.
- All the above cases clearly show difference of time consciousness between a supervisor and a staff. Time management should become severer in case of working at unfamiliar environment. It is always important to consider not to make others waste their time. Following is my reflection:
- Don't go to make aimless consultation.
- Have a range of target of discussion in a meeting.
- Don't make the project members wait inactively.
- (12/May/2008 written by Technical division)
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18. 横の連携がうまくできない: - 時間に対する意識
- 私は、昨年、システム開発プロジェクトのメンバーとして、東京で客先に半年常駐した。以下は、その時のプロジェクトリーダーと私のやりとりの一コマである。おそらく同様の会話が繰り返されていると思う。
- 例１: 時間がかかる根拠の説明を求められた。
- 上司:「こんなことに３日もかかるのか？」
- 部下:「いや... その ...」 (根拠示せずに言葉に詰まる)
- 上司:「考え直して来い！」
- 教訓: その仕事期限の根拠が明確でなかったので、返す言葉がなかった。
- 例２:
- 上司:「こんなことに３日もかかるのか？」
- 部下:「いやむしろ５日頂きたい所です。」
- 上司:「えっ、どういうこと？」
- 部下:「〇〇もしなければならないし、△△の検討も必要です。ただ３日以上割けないということなので、なんとか３日以内で終わらせる段取りをつけました。」
- 上司:「なるほど、じゃ宜しく頼む。」
- 教訓: これはかなり巧みなやり取りで、商売文句のようなテクニックと思った。状況把握が正しくできている場合のみ可能。
- 例３: 別の状況で作り方のプロセスの説明を求められた場合。
- 上司:「ここはどういう作りになってる?」
- 部下:「あの... そこは ... 調べないとわかりません。」
- 上司:「じゃあ、いつになったらわかる？その小さな遅れの蓄積が、大きな遅延になるんだ！」
- 教訓: この会話は後日回答を必要とした。なお、悪いことにそれを忘れたので更に失敗を重ねることになった。
- 例４:
- 上司:「ここはどういう作りになってる？」
- 部下:「(不確かだが) 〇〇になっていると思います。」
- 上司:「了解。ありがとう。」
- 教訓: このやり取りはその場は切り抜けられても、不可視かな回答が間違っている場合には後で多大な被害につながる。
- 例５:
- 上司:「ここはどういう作りになってる?」
- 部下:「１分下さい。すぐ調べて報告します。」
- 上司:「じゃ頼む。別に10分かかってもいいからちゃんと調べてくれ。」
- 教訓: これが正解だったと思う。分からないことは分からないと認め、報告の期限を示すことで納得してもらえた。
- 上記すべてのケースでは、上司と部下の間での時間の意識の差が顕著に表れていると思う。慣れない場所で働く場合には時間管理は一層厳しくなる。相手に無駄な時間を取らせないような配慮が常に重要である。以下反省である。
- 漠然とした相談には行かない。
- 会議では議論はここまでという目標を持とう。
- プロジェクトメンバーが待ち状態にならないようにしよう。
- (2008/5/12)
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19. Could not cope with change of market or company policy: - Idea which could not be cleared.
- Our company provides training programs as a service menu to strengthen organized sales activities. Among those, there is a program named 'how to approach management executives of clients', which contains effective application using financial result figures of the company rather than teaching bookkeeping of BS and PL.
- Participants of this program usually include not only sales staff, but managers and technical staff. We found an interesting trend in this lecture; younger or technical staff with less business experiences show more eagerness.
- Senior staff may have experienced high economic growth period when constant business enclosing fixed clients had been possible; who could not forget then success stories.
- The lecture emphasized 1) the market has changed 2) the challenge to new market is indispensable, 3) approach to management executives of clients is important, and furthermore 4) financial data is important; all these themes have large gap with their past success stories.
- On the contrary, less experienced listeners are free from the fixed idea, being more flexible to current market changes.
- I observe that in every aspect the biggest obstacle to change is conventional idea, or stereotyped fixed ideas.
- Our internal information shared by our own developed PRONavi has changed from the very beginning of introduction; from regular report to the supervisor and colleagues, to the contents including more comments, opinions or even personal PR through daily activities as follows:
- Mr. A: who has not yet attained the target figures, but writes various vivid responses of the clients' executives.
- Mr. B: who is rather reticent and looks inactive in a meeting, but is promoting sales activities quite vividly.
- Mr. C: who seems confusing his opinions and ideas in expression, but the output reports are quite logical.
- Eventually I found that it is myself through this organized sales tool that had stuck to the past success and fixed image, and that could not bring out potential ability of staff.
- (5/Sep./2011)
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19. 市場や方針の変化に対応できていない: - 取り払い難いもの
- 当社はサービスメニューとして組織営業力強化のための研修も提供している。その中に、顧客の経営層にアプローチするため研修があり、BSやPLの財務そのものの研修ではなく、財務データをどのように活かすかの講義を行っている。
- この研修の参加者は営業担当者だけでなく、管理者や技術担当者も参加している。この講義で面白い傾向に気づいた。それはむしろ経験の浅い営業担当者や技術者の方が、熱心に取り組む傾向があるということである。
- 経験豊富な人は高度成長期で顧客の囲い込みが可能だった時代を経験しているので、当時の成功体験が忘れられないのである。
- 講義では、1) 市場が変化した、2) 新規開拓が必要、3) 経営者層へのアプローチが重要、さらには4) 財務が不可欠を強調するものの過去の成功体験との意識のギャップがある。
- 逆に、経験の浅い担当者は固定観念に囚われることなく、現在の市場変化に柔軟である。
- あらゆる場面で、変化に対応するための最大の障害は既成概念・固定観念ではないかと思う。
- 自社開発のPRONaviの組織営業ツールを導入してからに情報共有の中身も、以下のように、自分の仕事を上司や同僚に知らせるための内容から、日常活動を通じた意見や個人のPRまでもが書かれるようになった。
- A君: 実績数字の成果はまだ上がっていないが、日常の活動で顧客の経営層に面会して、様々な反応を報告している。
- B君: 会議での発言が少なく、あまり積極性は感じなかったが、日常活動は積極的に行動していることがわかった。
- C君: 意見は考え方で混乱することが多々あったが、アウトプットの報告は極めて論理的。
- その結果として、私自身が、スタッフの潜在能力を引き出せず、スタッフの潜在能力を引き出せなかったことを組織営業ツールを通じて知ることとなった。
- (2011/9/5)
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20. Inactive at font-end activities (1): - Assets other than figures.
- Our company has regular monthly meeting of managers confirming figures of achievement rate against budget year-on-year. At the meeting of previous month, managers look relaxed atmosphere though they could not fulfill the budget. It looked strange, asking why managers looked relaxed or even satisfied. They replied that they had done what should be done.
- As president of the company, I also felt not large anxiety, though which contains a certain uncertainty. Because all staff input their daily activities to our company's sales tool, which tells certain positive results in the future.
- Invisible future assets have not yet come out as a concrete figure, but good result can be surely expected from description of the report, including 1) result of a team play, 2) each skilled up situation, 3) overall motivation, 4) clear status of the sales negotiation in process, 5) awareness as a team, etc.
- Now our sales staff who makes a proposal getting support from a technical staff, then makes presentation to the client. Former process was different; most of the proposals are made and explained by technical staff.
- Sharing of the sales information by marketing staff and technical staff enables to know the latest marketing situation, which makes easier to collaborate each other in responding to the clients without blaming or imposing responsibility to the other staff or vice versa.
- Regarding to shortage of the sales there will be no choice but to submit a new proposal mentioning some new point of issues of the client, or to cultivate a new client in a new market. To gain the fruits by these challenges usually takes time, which needs to be acknowledged and convinced by the management executive as an invisible figures of assets in the future. (11/May/2009)
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20. 現場に活気がない (1): - 数字以外の財産
- 当社の毎月の責任者会議では、予算達成率と前年対比の数字を確認している。先月の責任者会議では、予算未達成で前年対比も下回っていたが、各部の責任者の表情が妙に明るかった。なぜそんなに明るいのかの質問に対し、「やるべきことをやっているから」という回答だった。
- 会社の社長として、常に心配はあるものの、現状に大きな不安を感じてはいなかった。なぜなら皆が日々の活動の報告を会社の組織営業ツールに入力しており、それは将来必ず数字となって表れる財産が見えていたからである。
- 見えない将来の資産はまだ具体的な数字として表れていないが、日報の入力には、1) チームプレイ、2) 各自のスキルアップ、3) 全体のモチベーション、4) 商談ステータスの明確さ、5) チームとしての気付きなどが見える。
- 今では営業担当が技術担当の支援を得て提案書を作成し、顧客に説明する。以前は技術担当がほとんど作成し、説明も行っていた。
- 営業情報を営業担当と技術担当でシェアすることで最新の営業情報がわかり、他方の担当を責めたり責任を押しつけることをしなくなり、顧客への回答にも相互に協力を得るようになった。
- 売上不足に関しては、顧客が気づいていない課題を見つけて提案するか、新規開拓よって新たな顧客を増やすしかない。これらの提案も数字が上がるまでには時間がかかるが、経営者にとってはそれを将来の数字以外の資産として認識し確信するかどうかだと思う。
- (2009/5/11)
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21. Inactive at font-end activities (2): - Shift from removing anxiety.
- Generally speaking downturn of business increases frequency of internal meetings. This trend attributes to anxiety of business held by the top management, ordering frequent meetings to confirm figures.
- These meetings are aimed to remove anxiety for the top management, urging or criticizing the staff in public. In these meeting, every staff tries to concede unfavorable facts, which cause to be blamed by the management. Positive discussions could not be expected at such meeting, resulting to depress most of motivations of younger staff in particular.
- Continuation of such behavior could not improve performance of the company unless management style is totally changed.
- Followings are new policies to change the old management style:
- Poor sales and less orders are the result of inability and lack of knowledge of all staff including top management, not being responsible for the front-end staff only. It no use shifting the responsibility to others.
- Minimize warning or advice from the supervisor to staff should not exceed one minute, only focussing on business matters. Warning or advice for general view or way of life should be done outside the company. The three-minute warning may lose impact, probably make the staff murmur that the supervisor should do it by himself. The five-minute warning may cause the opposite effect. And 10-minute elongated warning may leave nothing, leaving bad impression.
- Opinion or idea should be talked in public at the meeting, and be clear and brief one. Neither discussion nor criticism should be done behind without the person concerned.
- Introduction of the organized sales tool brought gradual and sure change of situation, which includes OJT function through daily reporting, enabling not only shifting from removing anxiety to visualized information sharing.
- (6/Jul./2009)
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21. 現場に活気がない (2): - 不安解消マネジメントからの転換
- 企業は業績が悪くなると会議が多くなりがちになる。その原因は、上層部が業績悪化に不安を抱き、ビジネスの不安解消のために、数字を確認する会議が頻繁に行われるからである。
- これらの会議は上層部の不安解消のために全員の前で担当を叱咤激励したり責めたりするためものである。このような会議では担当はトップから責められるので自分に不利な事実は隠すようになる。当然、前向きの議論はこのような会議では期待できず、特に多くの若手のモチベーションが下がる。
- このようなことを繰り返していても会社の業績が上がる訳でもなく、それはマネジメントを変更する以外にはない。
- 以下はマネジメントを転換するための新方針である。
- 売上・受注が少ないのは上層部を含めた全員の能力不足、知恵不足であり、現場だけが悪いのではない。他人に責任転嫁しても役立たない。
- 上司から担当への注意・忠告は１分以内で業務上のことに絞るべし。人生観や生き方などの注意・忠告は業務外に行う。３分間の注意となるとインパクトに欠け、担当は上司がやって見せたらとつぶやくようになる。５分の注意では逆効果。これが10分と長引く注意となると感じの悪さだけが残って何も記憶に残らない。
- 意見やアイデアは会議の場で発言する。またそれはわかりやすく簡潔に行うべし。当事者のいない場で批評や討論をしない。
- 組織営業ツールを導入したことで、状況が少しづつ変わってきた。それは日常の報告を通じてOJTの機能を含んでおり、不安解消から転換し、見える化による情報共有を可能にした。
- (2009/7/6)
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22. Inactive at font-end activities (3): - Importance of praise and thanks.
- I usually ask questions to the listeners attended at my lecture, "What is the recent most pleasant thing and when have you got motivation?" The most common answer is 'when I was praised or appreciated by supervisor, colleague, or a client' Conversely this suggests that the most cases are 'being pointed out inability or insufficiency'.
- It is an important function of management to draw out motivation or potential capacity from the staff. To praise is an important key.
- Recent quarterly financial results tend, particularly in large companies, to enforce management to more focus on short-term profit to meet the needs of investor relations (IR); thus weighing on non-achievement or defect without praise or appreciation.
- Performance-based pay system has spurred assessment of staff by more numerical result, causing spreading individualism.
- Our organized sales tool considering both of numerical result and nonnumerical contribution.
- Furthermore, use of this tool enabled us more active communications and collaboration beyond divisions, enriched contents of proposals, improved responses to claims or problems of the client, etc.
- Top Management is required to select which would be more effective either to find factors of praising or appreciation, or to point out those of inability or defects. The former could raise motivation and draw out potentiality of the staff without extra cost.
- (7/Dec./2009)
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22. 現場に活気がない (3): - 褒める・感謝することの重要性
- 私は自分の研修会での参加者によく「最近うれしあったこと、やる気がでたことは？」という質問をする。その一番多い回答は上司、同僚、顧客から「褒められた・感謝されること」である。このことは逆に言えば、「できていないことや不十分なことの指摘」が圧倒的に多いことを示している。
- 部下のやる気や潜在能力を引き出すのは、マネジメントの重要な機能である。褒めることはその鍵となる。
- 大手企業の最近の四半期毎決算によってマネジメントはIRに対応して短期利益中心になってきている。これによって一層未達成やできないことを重視し、褒める・感謝する行為を忘れている。
- 成果主義はさらに数値の結果に拍車を掛けており、結果として個人主義が蔓延している。
- 我々の組織営業ツールによって数字と実績数字にならない貢献とをバランスよく評価できるようになった。
- さらに、このツールの活用によって部門間の連携や協力、提案書の記載内容の進歩、顧客の苦情や問題への対応力の向上など可能になった。
- トップマネジメントはスタッフについて褒める・感謝する要因を見つけることと、できていないことや欠点を指摘することのどちらが効果があるか選ぶべきである。前者は部下のモチベーションを高め潜在能力を引き出すことができ、しかも追加の費用はかからない。
- (2009/12/7)
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23. Inactive at front-end activities (4): - Idea or opinion disappears in a word.
- Nowadays style of speedy sales activities and product development are prevailing in the changing market. The front-end staff, in particular, are facing with the market at the nearest position and are getting most sensitive and ardent information with these trends.
- But actually following conversations may be observed at the internal meetings:
- A young staff dared to speak at meeting of sales department and product development department. "I think our product is weaker in the feature of 〇〇 compared with those of competitors, which needs to be strengthened. Actually many clients similarly point out the weakness of 〇〇. The marketing strategy should be instantly reviewed and revised from viewpoint of the clients to win the market."
- What if happens a manager or an experienced staff says to this opinion of a young staff, "Nonsense of your opinion! This is not the place to say such a thing." Thereafter all the other participants hesitate to say frank opinions. The situation will proliferate instantly in a whole company; making a corporate culture of speaking frankly from a working staff is not wise in this company. Such thoughtless word from senior staff has eliminated frank opinions or vivid idea from the front-end staff which will be the key to survival of the company.
- Present supply-demand gap is big in Japan, as much as about ¥20T, which indicates most of the existing companies could not survive as they are. Companies who recognize real market needs and provide solutions can only survive in the market.
- The opinions and reality of the market needs reported from the front-end activities seem mostly severer to the corporate executives or managers, but those are must information for surviving companies.
- In our organized sales tool has the column for opinions (including impression, or comment for improvement, etc.), where frank comments are always written, being shared and accumulated as invaluable front-end comments.
- (4/Jun./2012)
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23. 現場に活気がない (4): - 一言で消えるアイデアや意見
- 現在は変化する市場環境にあったスタイルの営業や商品開発を、変化に合わせたスピードで行うことが必要である。現場担当者は特に市場に一番近い所にいるので、より多くの市場ニーズに触れ、より重要な情報を持っている。
- しかじ実際には以下のようなやり取りが内部の会議で行われるいるのはでないか。
- 若手担当者が、営業部と商品開発部との会議で敢えて発言した。「現在、弊社の商品は他社に比較して〇〇が弱いので、〇〇の強化が必要だと思う。じっさいに顧客からも同様に〇〇が弱点という意見を聞きます。販売戦略も見直し、顧客目線ですぐ改善した方が市場に適していると思う。」
- この若手担当者の意見に対し、もし役職者やベテランスタッフが次のように発言したとする。「そのような意見が何になる! 場をわきまえて発言しろ!」その後は、そこに参加した他のメンバーも正直な意見を言うことをためらうようになる。そして瞬く間に社内に広がり、この会社では率直な意見を述べることは賢くないという社風が形成される。年長者からの不用意な一言で、会社存続のためのキーとなる現場担当の率直な意見やアイデアが消えてしまう。
- 日本では現在国内の受注ギャップが20兆円あると言われており、ほとんどの既存企業はそのまま生き残ることはできない。
- 現場活動からの報告される市場ニーズの意見や現実は、経営者や管理者にとって厳しいものが多い。しかし生き残る企業にとっては必須の情報である。
- 当社の組織営業ツールには所感欄 (意見や改善案)があり、そこに入力することで、現場の貴重な意見として共有し蓄積するようになっている。
- (2012/6/4)
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24. Inactive at front-end activities (5): - Anger overlooks the essence.
- "You seem to have frantic mood and to be losing self-control. If you scold your staff in this mentality, your staff bears a grudge against you." An old chief priest of Buddhism in my home town whom I have known well and respected him as long as 30 years, who told me this word when we met first. This teaching remains long in my mind, though actually could not understand the real meaning.
- Since then, during daily activities, I used to remind this word and then gradually began to understand the intention.
- Around two years ago, the priest taught me again saying, "Statement, warning, or instruction with the feeling of anger may cause the worst result." Accidentally, a written oracle picked up at the temple at the following new year's day was described, "Beware your anger, or it may destroy yourself"; it was very impressive.
- Previously, I used to speak sometimes with anger at the meeting at such situation as sudden loss of probable orders or unexpected sales results reported by the staff, "Why can't you do it? Do you have a will to work?"; the meeting became full of bad atmosphere. But after curbing my anger, I began to consider what was object of the meeting.
- If the object of a meeting is to convey orders from the top requiring the results of numeric figures, distribution of the data is enough without gathering together at the meeting room. The meeting should be the place for debate, communication, and consideration of various collective ideas and wisdom from different viewpoints to solve the problems or difficulties.
- About a year ago, a visitor of our main bank came to my office, where I just returned after finishing the meeting with the managers of administrative division at the adjacent room.
- He commented, "You have just finished your internal meeting, haven't you?. I have just heard a laughing voice from there." He probably imagined the meeting with the president never be a place including a laughing voice. In my opinion, an effective meeting should be serious but relaxed sometimes includes a laughing.
- The meeting should not be content-rich if it were like full of tense before corporate executives, and the participants seemed to stay quiet in the room and wait for the storm pass. Then probably after working hours the staff would have extended meeting at a pub or a restaurant exchanging their frank views including complaints and dissatisfaction.
- If we succeed to suppress our anger, we can see the essence of things; professionals should have prior sense of purpose than their feeling.
- (4/Feb./2013)
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24. 現場に活気がない (5): - 怒りは本質を見過ごす
- 「あなたから殺気が出ている。その状態で部下を叱ると遺恨を残す。」私が師と仰ぐ地元の住職に、初めて会った時言われた言葉である。それから30年来のつきあいである。その真意はすぐには理解できなかったが、いつまでもこの教えはいつも頭に残った。
- その後、日常の出来事や経験を通して、この言葉を思い出し、その本当の意味が徐々に理解できるようになった。
- 2年ほど前、「怒りを伴った発言、注意、指示をすると最悪の結果になる」と住職は教えてくれた。たまたまその年の初詣でおみくじを引いた際、「怒りは身を滅ぼす」と書かれており、偶然とはいえ印象に残った。
- 以前の私は、会議の場で、予定していた案件の失注や予算未達成の状況に対して「なぜできない？やる気があるのか！」と怒気を含む発言をしてしまい、会議の雰囲気が悪くなることが多々あった。しかし怒りを抑えると本来の会議とは何かということを冷静に考えるようになった。
- もし会議が、上からの指示伝達や実績数字の結果報告だけの場であれば、多くの経費と時間を使って関係者を一同に集める必要はなく、データ配布すれば済むことである。会議は本来、いろいろな立場から関係者の知恵を出し合って解決する場であるべきである。
- 1年ほど前、管理部門の部長との隣室での会議を終えたばかりの所に、銀行の外交スタッフが訊ねてきた。
- その方が不思議そうに私に尋ねた。「今社員の方と打ち合わせをされていたのですか？笑い声が出ていましたね。」おそらく彼には社長との会議は笑い声が出るような場であるはずがないという認識があったのでしょう。私としては、効果的な会議とは真剣だが時として笑いを伴うようなリラックスの会議が有効だと思う。
- もし会社幹部が緊張した中での会議で、参加者は静まりかえり嵐の過ぎるのを待つような雰囲気であれば中身が薄くなる。その場合は業務終了後おそらく飲み屋などで不平不満を盛り込んだ会議の後半が始まることであろう。
- もし怒りを抑えることができればものの本質が見えてくる。感情より目的意識が強いのがプロフェッショナルであると思う。
- (2013/2/4)
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25. Inactive at font-end activities (6): - Immunotherapy
- Once I have established and had additional post of representative of a company for about a decade, which was a research company of 'cancer immunotherapy' as a method of cancer treatment, cooperated with doctors and medical institution of Kyoto University.
- There are several methods of cancer treatment; a method of surgery then chemotherapy are widely known. But chemotherapy, in particular, is an effective way to attack cancer cells directly, but causes some side effects by concurrent attack to normal cells.
- On the other hand, immunotherapy is a method depending on enhancing or activating human original immune system.
- In my relatives or friends I know there were four cancer patients; two were treated chemotherapy after surgery, and other two were immunotherapy after surgery; all four are still living now. But the latter two who were treated immunotherapy look more energetic, probably due to the recovery by their own ability.
- In case of human development, this immunotherapy method may be preferable in a sense of bringing out their potential capability. On the other hand a way of pointing out insufficiency of skills of the staff looks like a kind of chemotherapy; causing themselves to be more passive and to wait for outside instructions.
- Human beings start to understand outside indication or advice, and then reorganize them in their own way of thinking process, thereafter they can take actions by their decision. It looks like similar to me to cure the disease and to bring out human ability.
- (13/May/2013)
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25. 現場に活気がない (6): - 免疫療法
- 私は以前、京都大学の医師や医療機関とがん治療法の一種である「免疫療法」を研修する会社を設立し、その代表を兼任を約10年間務めた。
- がん治療には様々な方法があるが、多くの場合は手術・抗がん剤使用という治療法が一般的に周知されている。抗がん剤は直接がん細胞を攻撃する有効な方法ですが、同時に正常な細胞も攻撃するため副作用が生じる。
- 一方、免疫療法は人間が元来持っている免疫機能に依存した治療法である。
- 私の親戚や友人にがん患者が４人いて、内２人は手術後抗がん剤治療を行い、別の２人は手術後免疫治療を行った。４人とも現在元気に生活している。しかし免疫治療を受けた後者の２人のほうがより元気であり、おそらく自分の力によって治癒したからであろう。
- 人材育成の場合でも、この免疫療法は、 自身の潜在能力を引き出すという意味で望ましいと思う。一方部下のスキル不足や欠点を指摘・忠告するのは、彼らがさらに受け身になり外からの指示を待つようになってしまうので、抗がん剤治療のようなやり方であろう。
- 人間は外からの指摘や忠告をまず理解し、そして自分の中の思考を通じて組立直してからでないと行動にはつながらない。病気を治すのも人の能力を引き出すのもよく似ているように思える。
- (2013/5/13)
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26. Order ratio is low (1): - Prices are decided in the market.
- When I was a child, the sound of word of department store seemed a luxury one. Even goods are identical; one is bought at a neighboring shop, and the other is wrapped by a department store have different impression.
- Nowadays, the sales of department stores are declining in amount, as well as other luxurious brands and cars, too.
- I think the value and price decided in the market would be changing due to elongated economic downturn; customers tend to pursue necessary and essential functions of the products. During economic booms, additional values of brand or luxury goods made of high grade materials and methods were accepted in the comfortable and affluent market.
- These changes are observed in business scenes; not a few users mention that 'if we ask presentation of the product to a major vendor company, as many as 7 or 8 staff come to our office.' Probably the customer wonders who pays the cost of such personnels.
- Change of market needs change of the estimate in order to keep competitiveness in the market. Such phenomena occur rapidly that users are changing to select more values of sufficient quality with affordable price than the big name or brand image.
- It is vendors having brand image who have not yet recognized that market essentially decides value and price. (1/Mar./2010)
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26. 受注率が低い (1): - 市場が価格を決める
- 私が子供の頃、「デパート」という言葉の響きには非常に高級感があった。同じ商品でも近所の店で購入する場合とデパートの包装紙で包まれたのでは大きな印象の違いがあった。
- 最近、デパートの売上や高級ブランドや高級車なども売上減少で苦戦している。
- これは、市場が決める価値・価格が長引く景気低迷で商品機能や本質追究という変化が生じてきている結果だと思う。好況の時は、高級な素材や作り方によるブランド価値や高級品が経済的なゆとりや余裕の中で受け入れられてきた。
- これらの変化はビジネスの現場でも起きている。複数のユーザーが指摘するのは、「大手ベンダーに商品のプレゼンを依頼すると、７〜８名もの社員が事務所にやってくる。彼らのコストは誰が負担しているのかを認識しているのだろうか。
- 市場の変化によって、市場で生き残るためには見積の中身の変化を必要とする。最近の現象を見ると、ユーザは品質よく低コストの方が、大手やブランドイメージよりも価値を置くように急速に変化してきている。
- 市場が価値・価格を決めるという流れの本質に気づいていないのはブランドイメージをもっているベンダーの方である。
- (2010/3/1)
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27. Order ratio is low (2): - Learning from the strategy of sports:
- There was a TV program of NHK after the World Athletics Championships in August, 2013, which emphasizes there was a certain strategy commonly adopted by the managers of various sports events at the international games.
- At the international games, Japanese athletes always adopt some specific strategy, considering handicaps in physical strength against those of foreign athletes. If the physical strength is stronger than the competitors, there will be no particular strategy needed, but if it is weaker, a specific strategy is indispensable; recessive side always must prepare and refine its strategy than advantageous one.
- At the men's 4× 100m relay game of the Beijing Olympic Games in 2008, Japanese team had practiced to improve changing way of button path from conventional top-down to newly invented bottom-up method; usually top-down way causes speed loss in the button pass period, but bottom-up pass does not, though it is difficult. Eventually Japanese team could win bronze medal in the relay game due to repeated practices of the new way of button pass.
- The next was women's volleyball game at the London Olympic Games in 2012; if it takes more than 1.5 seconds from tossing up the ball to spiking, the competitors double brocks can almost succeed to prevent it. Then Japanese team had practiced repeatedly to spike the the ball less than 1.5 seconds after tossing up, checking by using IT peripheral. The new strategy caused to win the bronze medal.
- Asclab is an unknown new comer as a package vendor of sales tool, recognizing the needs of establishing a specific strategy covering physical weakness against major or foreign competitors, in terms of various resources, affluent fund and human power.
- Then, we have made our strategy such as 1) to know the clients, 2) not to follow the boom, 3) to pursue the essence, 4) to know the field site, and 5) to support the front-end activities.
- In our sales tool, we use the function of 'User Energy' (that was patented), which allocates numerical points of the sales activities according to the client's action, reaction, and position, etc. This would be a useful to know more accuracy of orders by checking the displayed figure as an indication.
- This mechanism was designed from the viewpoint that the clients would spend a certain workload according to the reactions in the process of business negotiation. The initial idea came from a front-end sales staff commenting, "It is really the most stress for a staff to answer the order accuracy when asked by my supervisor."
- (7/Oct./2013)
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27. 受注率が低い (2): - スポーツに学ぶ「戦略」
- 2013年8月の世界陸上の後、NHKの番組で、各々の種目の監督に共通の戦略についての放送があった。それは、各種目の監督が、共通してある戦略をそれぞれ採用していることに着目したものだった。
- 国際試合では、日本選手はいつも外国選手に比べて体力的に劣っていることを考慮して臨むべき戦略を立てている。もし競合相手より体力的に有利であれば特に戦略を立てる必要はなくなるが、不利であれば、戦略は必須になる。劣性の側がいつも優勢な側より戦略を磨かなければならないのだ。
- 北京オリンピックでの男子4× 100mリレーでは、日本チームはバトンパスを従来の上から下への渡し方から新たに下から上へと練習した。いつもの上から下へのバトンパスの方式ではスピードがダウンするが、下から上へのバトンパスでは難しいがスピードのロスはなくなる。日本チームは下からのバトンパスの練習を積み重ね、その結果、リレーで銅メダルを勝ち取れた。
- 次はロンドンオリンピックでの女子バレーボールの話題で、ボールのトスからスパイクを打つまで1.5秒以上かかると、相手のダブルブロックがほとんど成功して防御される。そこで日本チームは、IT端末を活用して、ボールのスパイクを1.5秒以内でできるよう重ねて練習した。この新たな戦略で銅メタルを受賞できた。
- アスクラボ社は営業ツールのパッケージベンダーとしては後発かつ無名の会社である。大手や外資系の競合企業と比べて、種々のリソース、資金、人材などでは体力的に劣っていることを補うような何かの戦略が必要であると認識していた。
- そこで当社では、1) 顧客を知る、2) ブームは追わない、3) 本質を追究する、4) 現場を知る、5) 現場を支援するという戦略を立てた。
- 当社の組織営業ツールでは、「ユーザエネルギー」 (特許取得済) の仕組みを使っている。それは営業活動における顧客のアクション、リアクション、ポジションなどにより配点を行い、その貢献点は商談の受注可能性を数値化し、受注確度を表す機能となるのである。
- これは商談において、顧客も本気であれば相応のアクションという工数を費やすはずという視点からデザインした。当初のアイデアは「上司に受注確度について回答することが一番のストレスだった」という現場担当者の意見から生まれたものである。
- (2013/10/7)
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28. Order ratio is low (3): - an average sales staff can achieve results.
- There will be no problems at all if all the staff
in the company had an ideal communication ability and high skills. But actually most of the staff have, I would say, average ability and skills with some exceptions. The key is how to enhance ability and skills of the average staff.
- In the current market, most of the products such as car, home electronics, IT goods have more or less similar quality or no big difference between head-to-head products.
- But buyers select preferable goods by some sort of criteria or reasons, to which the total marketing power must relate.
- It seems that buyers may remove from choices in the order of easiness of rejection. If it is true, it is important to make the situation not to be easily rejected.
- If you were a buyer which you wanted to reject as long as there would be no big difference of commodity and its price among the choices.
- good or bad impression of the sales staff
- trustworthy or untrustworthy seller
- good or bad keeping a promise and a time.
- there is or is not a recommendation from the acquaintance
- good or bad support on phone
- good or no personal acquaintance between both mangers or executives.
- known or unknown company through seminar, etc.
- In all items above, the latter is easier to be rejected in the proposals. The former items are the answer, which could be established by organized sales activities through various level of mutual contacts.
- (6/Oct./2014)
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28. 受注率が低い (3): - 普通の営業スタッフで成果を出す.
- 会社の全てのスタッフが理想通りのコミュニケーション能力と高いスキルがあれば何の問題もない。しかし現実的には一部の例外は別として、大多数は普通の人材である。問題はいかに普通の人材の能力やスキルを高めるかである。
- 現在の市場では、自動車、家電、ITなどほとんどの商品の間では、ほぼ同様の品質であり、大きな差はない。
- しかし買い手は何らかの基準や理由で望ましい商品を選んでいる。そこにこそ組織全体としての営業力が関係する。
- 買い手は断り易い順番に選択肢から外していくのではないか。それならば、断られにくくする状況を作ればよい。
- もし買い手の立場ならば、商品や価格の選択に大きな差がないとしたらどちらを断るだろうか。
- 担当者の印象が良い or 悪い
- 信用できる会社 or 信用できない
- 訪問時間や約束を守る or 守らない
- 知り合いの紹介あり or なし
- 電話対応が良い or 悪い
- 両者の上司同士が知り合い or 知らない
- セミナーなどで会社を既知 or 未知
- 上記の全ての項目で、後者の方が提案を断り易い。前者が答えであり、それは相互の接触を通じた組織的な営業活動を通じて確立できる。
- (2014/10/6)
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29. Could not cope with change of market or company policy II (1): - a world where honesty does pay.
- A book which once I read states:
- It will be profitable when we can anticipate the market.
- A company can survive when it can respond to change of the market.
- A company cannot survive when it cannot respond to change of the market.
- After
confirming the numerical results, it is too late, because the data comes after the actions. And the data itself are not enough to anticipate change of the market.
- It is important to recognize information which the front-end staff collected or felt through contacting clients near the market.
- We are practicing this by inputting comments in the daily report of the organized sales tool. The management is required to be understandable to honest comments based on the fact. Because such honest comments may usually include lots of criticism and complaints, which are mostly harsh to the management. What if the management scolded the report, no honest comments could never appear again anymore.
- There was such an accident in our company. After the delivery of a certain IT system including our consulting services, our sales staff reported about it saying proper response was duly done including additional requests from the client after sales. But one day our customer engineer (CE) visited the same client and wrote a totally different comment in the daily report, saying, "The client became very angry about none of the top executive of our company ever visited their office, even though such long business transaction maintained from consultation to system installation."
- I was surprised and instantly visited the client with the said sales staff and apologized for my not having visited the client before. On the way back, I asked the sales staff, "Why your report and that of the CE 〇〇 are so different?" I was astonished to hear from the sales staff, saying, "Because 〇〇 is too honest."
- Formerly we used to have internal meetings mainly confirming numerical results and seeking detailed reasons if unfavorable reports were made. The front-end staff were enforced to make additional works by just reporting honestly.
- After this accident, we recognized the importance of rule that no claim and no additional works would happen by writing honest report, which would be rather appreciated. Even if after establishing such changes of rule, there remains half in doubt situation among staff for a while. But now I think it has established that honest comments based on facts are freely written, including not only positive or negative results but also how the materials were submitted and what supports technical and administrative staff have given, and why the offer could or could not be successful.
- This frank and honest reporting system could be a way to anticipating the market.
- (6/Apr./2009)
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29. 市場や方針の変化に対応できていない II (1): - 正直者に損をさせない。
- 私が以前読んだ本に書かれていたのは、
- 市場の変化を先取りできれば利益を上げられる。
- 市場の変化に対応できれば会社は存続できる。
- 市場の変化に未対応ならば会社は存続できない。
- 結果の数値を確認した後では遅すぎる。それはデータは行動の後出てくるからである。またデータだけでは市場の変化を先取りすることは困難である。
- 市場近くで顧客とのコンタクトを通じて集め、感じた情報を認識することは重要である。
- 当社では組織営業ツールの日報機能に所感を記載することで実践している。マネジメントには事実の基づく正直なコメントに理解を示すことが求められる。なぜなら正直なコメントには通常マネジメントにとって耳障りな批判や苦情が多く含まれるからである。もし上司がその報告を叱責したとしたら、もはや正直な所感は二度と上がって来なくなる。
- 当社にかつてこんなことがあった。コンサルティングを含めたあるITシステム案件の納入後、営業担当者はその後のお客からの追加要求に対しても適切に対応済との報告をしていた。しかしある日、当社のカスマーエンジニアが同じ顧客を訪問し、全く別の所感を日報で報告してきた。「顧客はこれ程コンサルからシステム構築前の長い取引をして置きながら、当社の幹部は挨拶にも来ないことに非常に怒っている」と。
- 私はすぐにその顧客に出向き、今まで訪問しなかったことを陳謝した。帰り道、私はその営業担当に訊ねた。「君の報告とCEの〇〇君のとではなぜそんなに違うのか？」すると「〇〇君は正直ですから」と答えられ唖然とした。
- 以前、当社の会議では主に数値管理の確認が中心で、もし都合の悪い報告があると詳細理由を追及したりした。現場担当者は正直に報告しただけで追加の仕事をするはめになったのである。
- この事件の後で、事実を記載しても、責められず、被害を受けたい体制、むしろ事実を記載することが評価される体制へのマネジメントの変更を痛感した。このような変更をした後でも、担当者の間では半信半疑が続いた。しかし今では事実に基づく正直な所感が自由に書けるようになったと思う。それは、受注・失注の結果だけでなく、資料はどう提出され、技術や管理スタッフはどんな協力をしたのか、なぜ提案が受注できたのか、できなかったのかを書くようになった。
- これらの率直で正直な所感を報告することが市場の変化を先取りすることにつながるものと思う。
- (2009/4/6)
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30. Could not cope with change of market or company policy II (2): - Power of feeling and thinking.
- I think it is important to have the 'power of feeling' and 'power of thinking' to respond to change of economic environment and market needs. In particular:
- How the market is changing?
- How the economic environment of the client is changing?
- What the client is pursuing?
- Through various supporting activities and lectures to enhance organized sales power, I have the following impressions:
- There are relatively few people who have balanced power of feeling and thinking. I would say recent trend shows that power of feeling is less than that of thinking.
- Without feeling change or needs of the market or of the client, i.e. weaker power of feeling, no further process continues considering what measure should be taken as the next step. There will be no continued process for solving problems, which requires a process of first feeling then thinking.
- What would be the result if we preferred to depend on our power of think only, and prepare some response or measure for the client sake, neglecting the feeling which the client actually took, expressed or responded? It could be selfish or convenient responses, which would be nothing but a one-way explanation and could not gain sympathy from the client.
- Why the power of feeling lacks? It attributes to responsibility of the management; because staff's activities are usually pointed out or controlled by the management; being too less appreciated of their opinions, ideas, or actions. Thus all staff hesitate to make open their feelings fearing that the management might not understand these.
- Enhancement of power of feeling matters; enabling to grasp how clients expressed their sympathy or indicated interest, or neither of these; all these positive and negative response would contain useful information for development of product, preparation of presentation, materials, and sales style, or any improvement.
- Our organized sales tool has the column of 'VOICE' of clients, to make anyone input any comment even in one sentence. This mechanism is intended to enhance the power of feeling.
- (5/Mar./2012)
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30. 市場や方針の変化に対応できていない II (2): - 感じる力と考える力.
- 経済環境や市場ニーズの変化に対応するには「感じる力」と「考える力」とが必要である。特に、
- 市場はどのように変化しているか？
- 顧客の経済環境がどう変化しているか？
- 顧客は何を求めているか？
- 組織営業力強化のための支援や研修を通じて、私は以下を感じている。
- 感じる力と考える力をバランスよく持っている人は少ない。考える力に比べて感じる力が不足しているのが最近の傾向ではないかと思う。
- 市場や顧客の変化やニーズを感じ取れない (=感じる力が弱い)ため、対応策を検討し考える段階まで流れが続かない。つまり課題解決のための「まず感じる、そして考える」というプロセス自体が成立していない。
- 顧客がどんな態度をとって、どんな表情をし、どんな反応をしたのかを感じることがないまま、我々が自分たちだけで顧客のための反応や対策を考えることを優先させるとどんな結果を招くのか？考える力中心の対応をすると、どうしても売り手の都合を優先した一方通行の話となり、顧客の共感は得られない。
- ではなぜ感じる力が不足するのか？それはマネジメントに責任がある。なぜなら担当者の行動はマネジメントによっていつも指摘され管理され、自分の発言や発想、行動を褒められた経験が乏しいことにある。そして全ての担当者はマネジメントは理解してくれないと思って、感じたことをオープンにすることをためらうようになる。
- 感じる力を向上させることは重要である。それによって自分の説明に顧客が共感したのか、興味を示したのか示さなかったのかが掴める。それは製品の開発、プレゼン、資料、営業スタイルなどの改善に役立つ。
- 当社の組織営業ツールには'顧客の声VOICE'の欄があり、一行でも自分の感じた所感を入力してもらっている。これも感じる力を向上させるためである。
- (2012/3/5)
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31. Could not cope with change of market or company policy II (3): - A deception.
- Whenever I encounter many companies show too many overworking long after the office hours or have too many meetings, I wonder why they have to do so many things long after the working hours, or attend so many meetings frequently. Are all these activities really needed to respond to the market, or only to do internal works to maintain present position in the organization?.
- When I was a student, I remember my father worked as the senior managing director of a car dealer. When a client buys a new car, and trade-in of the used car occurs. Many used cars are displayed at the exhibition place, which I liked to watch variety of cars as then an enthusiast of cars.
- Once I asked my father, "Why the price of unsold used cars do not price down after passage of months?" The price of used cars is mostly decided based on its model year; so I thought the price of unsold used car should be priced down every month.
- My father simply agreed my idea, but explained me at the same time the complicate system of pricing mechanism, saying, "Successive sales managers will not like to lose money during their terms. Such postponement of the price review is a typical kind of deception. This bad practice might be justified for a moment to protect the status or to survive in the same organization from the viewpoint of the manager concerned.
- But I'd like believe a company which recognizes reality, eliminates waste, and pursues efficiency could really survive in the severest market; or this also leads to an issue how to minimize to do such deceptions.
- (5/Jul./2010)
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31. 市場や方針の変化に対応できていない II (3): - ごまかし
- 私はよく多くの会社で「定時を過ぎて遅くまで残業していること」や「あまりにも会議が多いこと」に出会うことがあるが、それほどまでに残業したり、頻繁に多くの会議に参加しなければならないことに疑問を感じる。これらの行動は市場が本当に必要とするものなのだろうか、あるいは組織の中での地位を保持するためではないのだろうか?。
- 私が学生の頃、私の父は自動車販売会社で専務として働いていたことを覚えている。顧客が新車を購入すると中古車の下取りが発生する。多くの中古車が展示場に並べられているのを当時車だ大好きだった私は眺めるのが好きだった。
- ある時私は父に、「なぜ売れない中古車の価格は月数の経過に伴って価格が下がらないのか？」と訊ねた。中古車の価格はほとんど年式で決められる。
- 父は私の考えにその通りと同意してくれた。しかし同時に価格決定の複雑な事情を説明してくれた。「歴代の営業部長は自分の任期中に利益が下がることをやりたくないのだ。」このような悪慣例はその部長からすれば保身は組織の中で生き残るために正当化されるかも知れない。
- しかし会社は無駄を排除し、効率を高め、現実を知る企業が真に厳しい経済環境の中で生き残るものだと信じたい。このことはごまかしを如何に少なくするかということでもある。
- (2010/7/5)
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32. Could not cope with change of market or company policy II (4): - Truth to survive.
- We are surprised when there exist some valuable responses or teachings at totally different situations which could be applicable to business or management. Once there was a lecture of Mr. Saburo Sakai, who was an old pilot of Zero fighter during WWII and called then the shooting-down champion, whose message I was impressed seemed applicable to the business scene. He said, "My pride was not the number of shooting down of enemy aircrafts, but that of making my subordinate pilots not to die in action. The only way to make the pilots not to die in air combat was to find the enemy planes earlier than the other side.
- The medical doctor I have known in many years once taught me, "The way of medical treatment is almost established against each disease; the best way for the patient is to detect the name of the disease correctly without delay from the symptoms."
- In business scene, it is also important to know information or requirement of the client earlier and more correctly than our rivals. It is role of the front-end staff who are working at the nearest place to the client.
- But the information got by the front-end may not necessarily the same, because the conclusion of the information got by different staff of sales, technical or support may vary, probably due to the message is partially emphasized to each our staff by the client; and thus the perception by our staff may become varied.
- Therefore, collection of various information through many channels, and whose analyses from multiple angles and viewpoints are able to recognize most plausible information of the client. It is essential to win against competitors in the severe market that to grasp the information earlier and more correctly than rivals.
- (16/Jan./2013)
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32. 市場や方針の変化に対応できていない II (4): - 生き残るための真理
- 全く異なる場面で得られた対応や考え方がビジネスやマネジメントに活かせることがあって驚くことが多々ある。以前、元零戦のパイロットで、撃墜王と呼ばれた坂井三郎氏の講演を聞く機会があり、その内容がビジネスにも通じる所が多々あり大変感銘を受けた。彼が言ったことは、"私の自慢は撃墜した敵機の数ではなく、出撃で部下を戦死させなかったこと。空中戦で部下を死なせないための方法は一つ。敵よりも早く敵を発見すること。"
- 私が長年懇意にしている医師からも教えてもらったことは、"各々の病気に対する治療方法はほぼ決まっている。患者によって最善の方法は、その症状から病名を正確に掴むことである。"
- ビジネスの場面でも、顧客の情報や要求を他社より早く正確に掴むことが重要である。顧客の最も近い所で仕事をしているのは、現場の担当者である。
- しかし現場担当者が得た情報は必ずしも同じではない。それは営業、技術、サポートスタッフとそれぞれ担当が得た情報の結論が異なってくる。顧客の方ても相手によって強調する点と異なることもある。さら当社の担当者の間でも受け取り方が異なるということもある。
- それ故、様々な情報を多くのルートから集め、様々な角度や見方から分析することが顧客の最も確実な情報を認識できることになる。厳しい市場でライバル企業に勝つためは、より早くより正確な情報を掴むことが不可欠である。
- (2013/1/16)
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33. Could not cope with change of market or company policy II (5) - A company who has no learning attitude.
- Having learning attitude is important for a company to follow the rapidly changing market. The key is how to cultivate both management and staff to have such learning attitude Because a company gathered by all staff who have learning attitude can eventually accumulate further wisdom and knowledge.
- On the contrary a person who has no learning attitude cannot accumulate wisdom and knowledge. A company collected staff who have no learning attitude could not accumulate these, and would be delayed after the changing market, getting difficult to continue business.
- This is applicable to an individual, who need to continue efforts to grow up and enhance personal value to protect his or her family as well as being an expert in business.
- For this objective, a person must learn wisdom, knowledge, and know-how from many people, who are not necessarily famous intellectuals but ordinary surrounding senior, colleagues, and junior staff, clients and other many related people.
- There is a common feature that most of people who cannot follow the changing age are inclined not to listen intently to opinions or advice of others. These people abandon opportunities to learn knowledge which could not gain by themselves.
- The business model of Asclab is a supplier of enhancing organized sales solution (including lecture and consulting services) and installation of IT systems. Not all of the bases have not be born from discussion on the desk or from meeting room.
- On the contrary most of the bases are born from awareness or perceptions obtained from surrounding sources of the market, clients, general information, and staff of our company including new employees. We do hope not to forget the attitude to learn and to grow up as a company and as an individual.
- (2/Jul./2014)
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33. 市場や方針の変化に対応できていない II (5): - 学ぶ姿勢のない会社
- 急速に変化する市場に企業が追従していくには学ぶ姿勢が大切である。そのポイントは、学ぶ姿勢のある幹部やスタッフの育成だと思う。なぜなら学ぶ姿勢のある人には知恵や知識が集まり、学ぶ姿勢のある人が集う会社には、結果として知恵や知識が集まるからである。
- それと反対に学ぶ姿勢のない人には知恵や知識は集まらない。必然的に、学ぶ姿勢のない人が集う会社に知恵や知識が集積されることはなく、時代の変化に取り残され、事業継続が困難になる。
- これは個人においても同じである。仕事のみならず家族を守るためにも自分が成長して自分自身の価値を高める努力が必要である。
- そのためには多くの人の知恵や知識、ノウハウを学ぶことが有効である。それは著名な知識人である必要はなく、会社の上司や同僚、後輩、また顧客など周囲の多くの人たちから学べばよいのである。
- 時代の変化についていけない人の多くは、他人の意見や忠告を聞かないという共通性がある。それは自分一人では得られない知識習得のチャンスを放棄しているとも言える。
- Asclab社のビジネスモデルは、組織営業強化ソリューション (研修、コンサルティング)と情報システム構築ビジネスであるが、その基礎は、机上や会議の場から生まれたものばかりではない。
- むしろ市場や顧客、一般情報、新人を含む当社の社員など周囲の情報源から気づかされたことがほとんどである。企業としても個人としても学ぶ姿勢を忘れずに成長したいと思う。
- (2014/7/2)
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34. Could not reduce troubles in business (1): Depending too much on the staff.
- Our company has involved in installation of many IT systems, and during these works there happened not a few troubles occurred; which have been really big problems in our company.
- Notwithstanding both sales staff and system engineer (SE) made the estimate approved by the manager, troubles happen, and the responses to them became urgent matters.
- Our company regards any trouble could become a big problem, which requires not only the amount of loss, but also damage and risk may affect other business in the company.
- In order to respond and settle the troubled project, experienced experts must be involved. Then such capable resources could not involve in other projects, or opportunity loss happens.
- Also their response to the trouble needs to be more careful and be exhausted; we worry motivation down of the persons involved. In addition there may happen a management risk which causes mutual pursuing liabilities between sales and technical staff. Therefore, eradication of troubles was regarded as a priority issue.
- During this occasion, we started to use internally our own developed organized sales tool. Surprisingly, the number of troubles was getting deceased in proportion to the progress of internal information sharing.
- Until then, when our sales staff received an order, who shifted to follow another project, and the received order was handled by the engineering staff, who try best efforts to finalize the project by themselves, but if it became impossible in some cases, and then finally recognized internally as a troubled project. In the worst case, the troubled project was not recognized until receiving a direct claim phone from top of the client.
- If the trouble was recognized in earlier stage, the settlement could be possible without large efforts. Information-sharing enables mutual check and confirm situations of many projects by many eyes of related divisions, such that SE can recognize on-going activities by sales staff, conversely sales staff can watch the following situation by SE staff.
- Thus the object of information-sharing become clearer by using IT (organized sales tool), enabling to say opinions in the presence of other staff.
- Furthermore the management becomes sensitive to the projects whose information is neither well be shared nor organized; these may contain possible troubles from our common understanding. This can be said a kind of our meeting for projects evaluation is held on daily basis.
- (8/Apr./2014)
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34. 商談のトラブルが減らない (1): - 「担当任せ」の損失
- 当社は、地場の情報システム会社として多くのシステム構築を手掛けてきたが、そのシステム構築においてトラブルが生じることが多くありそれが大きな課題でもあった。
- 現場営業とSEとが上司の了解を得て見積を作成しシステム構築を行っているにも関わらずトラブルが発生し、その対応に追われることも多かった。
- これを大きな課題と認識していたのは、その損害金額のみならず、トラブル収束のために企業として被る損害・リスクが大きかったことによる。
- トラブルへに対応・収束のためにはいわゆる有能な人材の投入が必要となる。するとその人材が対応していた他の案件に機会損失が発生する。
- またトラブル対応は精神的にも消耗するので、投入した人材のモチベーション低下も危惧される。さらにトラブルの原因追及において営業とSEとが対立し不仲になるなど経営リスクを含んでいる。それ故、トラブルの撲滅は当社の優先課題であった。
- その中で自社開発した組織営業ツールの社内利用を始めた結果、これによって情報共有されるようになるとそれに比例してシステム構築におけるトラブルが減少したのは想定外であった。
- それまでは、営業はある案件が受注すると次の案件にシフトしてしまい、受注済案件はSE任せとなる。トラブルが生じても、SEが自力で何とかしようと努力するものの、やがては社内にトラブルとして認知されるという状態であった。最悪のケースは顧客の上司からの直接のクレーム電話によって認知される場合もあった。
- トラブルが初期段階であれば、大きな労力をかけなくても相応の対応が可能である。組織営業ツールによって情報共有されると、個々の案件が多くの社員の目に触れるようになり、営業の訪問活動に対してSEから、またSEの対応状況を営業が把握するなど相互に状況を確認するようになった。
- このようにIT (=組織営業ツール)を利用することで情報共有の目的が明確となり、かつ面前でなくても意見を述べられる。
- さらに情報が共有・整理されていない案件は、「トラブル発生の可能性のある案件」としてSEも経営層も留意するという共通認識ができ上がっている。つまり、受注判定会議が日常的に行われているのである。
- (2014/4/8)
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35. Could not reduce troubles in business (2): - Young staff's advantage of having fear.
- Beginner drivers are not accustomed to operation, always feeling fear, who drive so careful as not to cause a car accident. In the event of accident, which would not be so serious because of not speedy driving.
- But after being accustomed to car operation, they become too much confident and enjoy speed driving forgetting about the initial prudence. In the event of accident, which may cause a risk of serious big accident. Such risk due to overconfidence is not limited to the case of car accident.
- About 30 year ago our company started as a provider of PC shop up to IT related services. At an initial stage, we had faced with our clients responding politely to the questions from them.
- Thereafter, our services expanded to office mini computers and mainframe, and we became accustomed to the big amount of sales as much as several ten million yen.
- Eventually in the sales of PC units amounting several ten thousand yen, we found ourselves to expect the client to decide the order as soon as possible; which was the start of corner-cutting jobs.
- Clients are always sensitive, comparing responses of myself and other younger staff, and felt some omission in my behavior. I could recognize by myself that the present respose could be disqualified. It may be caused by too much being accustomed to a big business. I found such reality that the difference of corner-cutting attitidue of skilled expert and sincere one of unskilled staff is easily recognized by clients.
- During system installation, the cases of big trouble tend to occur in the projects mainly handled by experienced engineer. It is usually pointed out that not only IT systems but also other projects may cause big troubles by the delay or mistakes in earlier stage. Skilled and experienced engineers try to solve troubles by themselves. Consequetly the initial remedial respose will be delayed by the company, and be fallen into a big trouble. This is also a kind of risk caused by overconfidence.
- Our company adopts to make a project team including a younger unexperienced staff as a member, whose sense of fear would be usefull to prevent the whole team from delaying of the initial respose.
- (4/Aug./2014)
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35. 商談のトラブルが減らない (2): - 恐怖心を持つ若手の良さ
- 車の免許を取ったばかりの初心者は、運転に慣れていないので、恐怖心があり慎重に運転する。そのため比較的事故が少なく、万一事故を起こしてもスピードを出していないので大事故にならずに済む。
- しかし運転に慣れてくると運転がうまくなったという過信が生じ、慎重さに欠け、スピードも出すようになる。その結果、大きな事故につながるリスクが増す。この慣れによるリスクは車の運転に限らない。
-
<へい>
当社は30年前にPCショップからIT関連ビジネスを開始した。オープン当時は金額の大小に囚われず顧客に真剣に向き合い、質問にも丁寧に対応していた。
- その後、オフコン、汎用機へと商品が広がると商談の規模も数千万円と大きくなり、自分自身もその金額になれてしまった。
- その結果、パソコン単体で数十万円という商談を対応する際、早く決めて欲しいという感じるようになり、顧客に対する手抜きが始まっていた。
- 顧客は敏感です。私と他の若手営業スタッフとの対抗を比較し、私の態度に手抜きを感じとっていた。私は、「今の対応は営業として失格」を気づいた。大きな商談になれてしまったためのリスクである。いくら経験豊富でスキルが高くとも、手を抜いた営業活動を行うベテランと、未熟でも誠意ある営業活動を行う若手スタッフの方が、結果的に顧客から好感を持たれて頼りにされることに気づかされるきっかけとなった。
- システム構築でも大きなトラブルはベテランの技術者がメインで担当している発生することが大半だった。ITのみならず、大きなトラブルの原因は、初期対応の遅れやミスによるというデータがある。経験のあるベテランは、隠蔽する訳ではないが、自力で解決しようと頑張ることになる。その結果、会社として初期対応が遅れ大きなトラブルに発展してしまう。これも慣れによるリスクである。
- 当社では、若手技術スタッフをプロジェクトメンバーに入れて、トラブルに慣れていない恐怖心を利用して、トラブルの初期対応の遅れを防ぐようにしている。
- (2014/8/4)
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36. Facing with troubles in business (1): - Don't lie and keep a promise.
- Recent middle management learn very earnestly in technical and other knowledge as well as related information. But at the same time I do feel something is missing.
- One day, our managers of sales and technical came to me to consult about the troubles of a certain client. It was an obvious system trouble, but I felt something uncomfortable.
- According to their explanation, the cause is our company. Their consultation was, "Is there any good idea how to explain the trouble caused by something which does not attribute to our company's responsibility."
- I replied straightly to them with having unconformable feelings. "What you want to do is to deceive the client by all our organization. Even if our company could exempt from responsibility of the trouble, but we would surely suffer much larger damages in the future. Your decision of this time are watched by all staff including subordinate staff. Your decision is just like teaching them if the similar trouble happens, then consider how to conspire to deceit the client by the whole organization. If such behavior was succeeded as our corporate culture, there would be no future of our company!"
- The managers surprisingly recognized and changed their faces by my opinion. Eventually, this trouble had settled by totally apologizing the client for our causing failure in the project.
- It is my recent impression that people are more concentrated to learn latest technology, knowledge and information related business. But I think it it not sufficient for them to learn credibility or reliability as the base of business. Without gaining credibility not only from the client but from all staff including subordinates, staff, and supervisors, there will be no business.
- Sequel to the event: After the apology to the client, who later gave us a good reputation, commenting, "Your staff are really honest"; this event made us to gain further credibility from the client.
- (10/May/2010)
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36. 商談のトラブルに直面している (1): -うそをつかない・約束を守る
- 最近の中間管理者層は非常に勉強熱心で、ビジネスにおける技術知識や情報を豊富に身につけている。その反面、少し気になることがある。
- ある日、当社の営業とSEの管理者が、顧客へのトラブル対応について相談に来た。それはシステム上のトラブルだったが、彼らの説明は私は違和感を覚えた。
- 説明では、原因は当社にあることが明らかであったが、彼らの相談は、「顧客に対して当社に原因がないように説明するにはどうしたらよいか」というものだった。
- 私は違和感を抱いたそのままをストレートに伝えた。「君たちのやろうとしていることは、皆で相談して嘘をついて、顧客をごまかすことをしようとしている。今回、そのトラブルの当社の責任を免れたとしても、将来必ず大きな被害を受けることになるのではないか？君たちの判断は、後輩や部下たちが見ており、彼らに対して、今回のようなトラブルが起きたら、皆で顧客をごまかす方法を考えろと教えているようなものではないか。そのような文化が引き継がれたら当社の将来はない。」
- 私の言葉に、彼らも気付き表情が変わった。結果的に正直に当社の非をお詫びすることで決着したい。
- 最近気になるのは、技術面や知識・情報ばかり優先されてしまい、ビジネスの基本とも言える信用の面で不安を感じる人材が増えているように思える。顧客からの信用はもちろん、部下、スタッフ、上司の信頼なくしてはビジネスは成り立たない。
- 後日談：お詫びをした後、その顧客より「お宅の社員は正直だ」という評価を頂き、最終的には当社に対する確固たる信用を得られた。
- (2010/5/10)
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37. Facing with troubles in business (2): - A value judgement as an organization.
- Several years ago, there occurred a trouble at business negotiation with a certain electronics manufacturer, who had advanced to the industrial park. The project was promoted by joint negotiation with Mr. A of the client and our sales staff, deciding to use a certain package software.
- Thereafter, Mr. A complained that the system could not be operated by the assumed package software as it was. Our sales staff and his supervisor met with Mr. A.; we proposed that the package software could be usable by different way of operation. But this proposal was rejected by Mr. A, and even worse he required that customizaion of the software should be done at no additional charge because of error of judgement by the vendor.
- The man-hour of customizaion of the software was estimated around several million yen, which was substantial large loss for then our company.
- Though there was error of judgement of our company, this project was jointly negotiated and agreed by both companies, and Mr. A as a person-in-charge of this project owns substantial knowledge in both business and IT skills. As the use of package software was jointly decided, 100% responsibility of our company seemed unbalanced.
- Again, our sales staff and his supervisor visited Mr. A and tried to renegotiate the trouble. Mr. A was stubborn about his opinion, and the renegotiation failed.
- Thereafter, Mr. A rather threatened our sales staff, saying "If this matter was acknowledged by the factory director, reputation of your company become bad. It is better for your company to respond this trouble by doing free support." Our staff and his supervisor came to me seeking my final judgement.
- My judgement: if we accept free support, we can obtain "creditability" as our asset, subject to be acknowledged by top of the factory, otherwise the asset becomes a simple "damage".
- Then we decided to visit top of the factory to explain the whole situation from the beginning as well as apologize miss judgement of our company, and asked Mr. A to arrange such appointment.
- Several days later, Mr. A suddenly came to my company saying that he got angered by the factory director, being mentioned "This project had been promoted by mutual judgement, but if the trouble is regarded as responsible to the one party, what would be the other party's position considering quality of the company." Mr. A proposed, "the customizaion cost will be borne by the buyer." After a while, it was reasonably finalized that the cost be borne by both parties.
- Business negotiation is agreed upon when the value of requirement and value of supply was coincided. But these values vary among title or position of the same company. The more front-end staff tend to pursue partial optimization, while the management total optimization.
- This is applicable to the case of trouble; a comparison between monetary damage as free support, and social damage as creditability of a company. I think this case was settled by a value judgement of partial optimization vs. total optimization.
- (4/Mar./2014)
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37. 商談のトラブルに直面している (2): - 組織としての価値判断
- 今から数十年前、工業団地に進出したある電機メーカーの工場との商談でトラブルが生じた。当社の営業担当と先方の窓口担当との打ち合わせの結果、パッケージソフトで対応可能と判断し納入した。
- その後、パッケージソフトのままでは運用が難しいとのA氏より苦情が入った。当社営業担当とその上司が同行し、運用での回避策を提案したが、納得が得られなかった。パッケージで対応可能とした当社の判断ミスを問われ、無償でのカスタマイズ対応を求められた。
- そのカスタマイズの工数は数百万円発生することが見込まれ、当社としては大きな損失であった。
- 当社の判断ミスがあったものの、A氏も相応の業務スキルとITスキルがあり、双方合意でのパッケージ導入という判断だったので、100%当社の責任とは思われなかった。
- 再度、当社営業担当とその上司が同行し、責任範囲の交渉したが、A氏は当社の全面的な費用負担を要求したため、その場での決着はできなかった。
- その後、Ａ氏より当社営業担当に対し、「今回のようなことが工場長の耳に入ると御社の評判が悪くなる。黙って無償対応した方が御社のためになる」と多少脅し気味に連絡が入り、私に対応・判断を仰ぎに来た。
- 私の判断：無償対応を行った場合、当社は相手に対し「ミスがあれば、責任を持って修正・対応する会社」としての「信用」が財産として残る。但し、それも先方トップの工場長に理解されなければ、損害しか残らない。
- この前提で、先方の工場長に直接謝罪し状況説明しようとの判断に到り、先方窓口のＡ氏に工場長との面会を依頼した。
- 数日後、Ａ氏が突然来社し、Ａ氏が工場長に状況説明した所、工場長より「両者でに打ち合わせの判断にも関わらず一方的に相手に責任を押しつけては、会社としての質が問われる。その結果失うものが解っているのか」と叱られたとのこと。A氏は「カスタマイズ費用はこちらで負担する」と申し出たが、結局、両者痛み分けの負担に収まり決着した。
- 商談は相手の求める価値とこちらの提供する価値とが一致して成立するものである。その価値は、同じ会社でもそれぞれの役職やポジションで異なる。現場に近いほど部分最適の価値を求め、上層部になるほど全体最適の価値を求める傾向がある。
- トラブル対応の場合も同じで、今回のケースでは無償対応という金銭的な損害と、企業としての信用という社会的な損害との比較、部分最適か全体最適化という価値判断が最後の決着を導いたと思う。
- (2014/3/4)
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38. Unconfident in decision-making (1): I learned 'good luck' from the chief priest.
- There is a common story of successful persons in various industries; such as an encounter of a person at a turning point in a lifetime, or a business opportunity which caused a further step-up. I feel that 'good luck' is usually included in such a story.
- When I was 23-year old, I was hospitalized due to unknown stomachache. One day a new doctor who was dispatched from a certain university happened to examined me, but could not identify the cause of my sickness. Leaving from my hospital room, but he was pondering at the door and retuned to me again, saying, "Well, let's take X-ray examination once more."
- After the examination he diagnosed that it was appendicitis, which was differently located, so it could not be found easily. It was clarified being already adhered to the intestine, causing intestine obstruction. Then, I received an emergent surgery. If the operation was delayed a couple of hours, a life-threatening situation may occurred.
- The chief priest of Buddhist at my home town whom I look up as my preceptor once taught me, "Judgement with emotional feeling may contain errors, while without it may not contain errors." I understood that the latter means judgement with unconscious state (or deep psyche).
- By chance I found an impressive expression in a business journal, "Could you counter with a smile?" In case of putting up an objection, we usually become severe or stiff look. But if we could oppose our opinion with a smile which may not give further unpleasant or conflicting feelings to the opponent.
- When I received objection, criticism, or different opinion from our staff, I reminded these after being alone and recognized by myself lots of unknown things existed.
- Successful persons commonly have 'good luck'. This suggests if we live with or along good luck, success rate in business may surely increase.
- (5/Sep./2013)
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38. 判断に自信が持てない (1): - 住職に学んだ「運」
- 各業界で成功している人の話には共通点がある。ターニングポイントなった人との出会い、ステップアップの契機となったビジネスチャンスなど偶然の出来事があったという共通点である。それは「運」であると私は感じる。
- 私は23歳の時、ひどい腹痛で原因がわからず入院したことがある。ある日たまたま大学から派遣された初対面の医師に診察してもらった。診察では納得がいかなかったその医師は、病室の出入口で足を止め、再度私の所へ戻ってきて、もう一度レントゲンを撮ると言った。
- その結果、腹痛の原因は盲腸だった。私の盲腸の位置が通常ではなかったので特定できず、盲腸が腸に癒着して腸閉塞まで起こしていることが判明し、即緊急手術となった。手術が2〜3時間遅れていれば命に関わる事態だった。私には運があったと感じている。
- 私が師と仰ぐ地元の住職に「感情が入って判断したことは誤りが多く、感情が排除された無意識に近い状態で行った判断には間違いが少ない」と教えてくれた。
- 以前、あるビジネス雑誌で「あなたは笑って反論できるか？」という言葉を見つけて、今でも印象深く残っている。感情を排除して笑って反論できれば、相手に不快感や対立感情を与えないと思う。
- 部下からの反論や批評、異論などの意見に対しても、独りになって思い返すと自分自身で気づかなかったことに気づかされることも多い。
- 成功した人には「運」という共通点が存在していると思う。つまり、運の良い生き方をすればビジネスでも成功の可能性は高くなると思う。
- (2013/9/5)
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39. Unconfident in decision-making (2): ten minutes in the night, and ten minutes in the morning.
- Corporate executives and managers who keep and control their staff can affect their decisions, expressions and actions to their subordinates.
- Therefore, whenever a supervisor gives a warning or pointing out something to the staff should be based on the judgement in calm and cool mentality and excluding temporal feeling.
- I make a habit of think or review my own behavior during ten minutes before bedtime and ten minutes after awaking.
- Thinking during these minutes can review the daytime judgement by calm and thoughtful ideas, such as "The case that I pointed out, or gave warning was the problem of that particular staff?", or "If I gave more clearer instruction, that kind of trouble might not have occurred?"
- Once I talked this twice ten-minutes consideration to the chief priest of Buddhist at my home town, he said,
- "A human being can draw out an idea which is calm and excludes personal sentiment when thinking alone. But if a human thinks something in front of other person, who cannot prevent personal feeling enters in. Judgement eliminating feelings or unconsciously, there will be less mistakes, while judgement by superficial mentality containing personal feelings will make more mistakes."
- Then, I re-recognized that consideration in ten minutes before bedtime and ten minutes after awaking could be made in unconscious situation eliminating various mixed feelings.
- I think if the gap between the judgement in daytime, versus the consideration in ten minutes before bedtime and ten minutes after awaking time decreases, then the company's performance will increase.
- (2/Aug./2010)
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39. 判断に自信が持てない (2): - 夜の10分・朝の10分
- 経営者や管理者としてスタッフを預かる立場になれば、自身の判断や言動が影響を及ぼす
- スタッフの行動や対応を注意・指摘する際には、冷静な判断に基づいており、一時的な感情が優先されていないことが非常に大切だる。
- 私は、夜眠り前の10分、朝目覚め後の10分に自身の言動を改めて考えてみることを実行している。
- この時間帯の考察では、「指摘・注意した事項はスタッフだけの問題か？」「私の指示がもっと明確であれば、このようなトラブルは起きなかったのではないか？」など冷静に考えることができる。
- 地元で師と仰ぐ住職に、この10分のことを話したことがある。住職曰く、
- 「人間は、独りで静かに考えることには感情が入りにくく冷静な答えを導き出せる。しかし人前に出ると、考えに感情が入ってしまう。感情が排除された状態、いわば無意識に近い状態で判断すれば間違いが少ないが、表面的な部分だけで判断すると感情が入り、間違う場合が多い。」
- 就寝前の10分と朝目覚め後の10分とは、様々な感情は意識に影響されない状態であることを改めて認識した。
- 昼間の時間の判断と、就寝前・目覚め後の10分間の判断にぶれがなくなれば当社の業績も向上すると考えている。
- (2010/8/2)
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40. No progress in cultivation of younger staff (1): It is useless to point out defects only.
- Once the chief priest in my hometown whom I respect long time taught me as saying, "It's useless to point out defects only." This word has been one of bases of my way of management and business.
- When several years have passed since the establishment of my company, I need to pay more attentions to behaviors of many staff other than sales affairs from the view of corporate management, considering increased expenses and survival of the company, etc.
- Consequently, I became more inclined to point out defects of managers and staff, saying, "Why you could not take the action?", "Why you could not achieve the performance?", emphasizing the company's "To-be vision." Then, other managers began to take similar management style pointing out the same defects of their subordinates.
- As I noticed a staff seemed depressed, I asked the reason, and gave him some advice. He nodded and said "Yes ..." But I felt the more I gave him advice, the less he lost his spirit.
- One day, I asked him to help me, asking, "I am worried about mishandling of my PC. Can you help me how to recover this?" The staff responded to my request pleasantly. He looked like a different person, showing his happier face unlike when I gave him advice. Why such difference occurs in the same person according to the situation?
- Probably he is like saying, "1) I know much knowledge about PC than the president, and 2) My knowledge could be good help for the president."
- I recognized that it is useful to raise motivation to find out advantages than to point out disadvantages. Concurrently I could understand the real meaning what the priest chief once taught me the saying.
- The relationship of supervisor and staff cannot be easily changed or abandoned. So, it is effective to find advantages than to point out disadvantages from the viewpoint of corporate management.
- (7/Jan./2013)
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40. 若手育成が進まない (1): - 言うことなかれ人の短
- 私が師と仰ぐ地元の住職に「言うことなから人の短」という言葉を教えてもらった。これは私の経営や営業の考え方の基礎の一つになっている。
- 会社設立から数年経過し、スタッフが増えると営業以外にも目配りが必要となり、加えて、人員の増加は経費の増加となり、会社存続のためという経営的な視点での行動を気に掛けるようになった。
- その結果、成果の上がらない幹部やスタッフに対して、「なぜ行動できないのか」、「なぜ実績が上がらないのか」など欠点を見つけては「あるべき論」の指摘ばかりするようになった。私と同様に、他の幹部も配下のスタッフに欠点を見つけて指摘するという管理を繰り返していた。
- 気がつくと、私とスタッフ、幹部とスタッフ、私と幹部それぞれの間には、すきま風が吹くような状態になっていた。
- あるスタッフが元気のない様子だったので、声をかけてその理由を聞き、私なりのアドバイスをした。そのスタッフは率直に「はい」とうなずいていたが、私がアドバイスをすればするほど、より元気がなくなってくるように感じた。
- ある時、私はそのスタッフに「PCの操作ミスで困っている。どのようにリカバリーすればよいか教えて欲しい」と助けを求めた。するとそのスタッフは直ぐに、気持ちよく対応してくれた。その表情をみるとよい表情をしていて、私がアドバイスした時と比べて同じスタッフとは思えない感じだった。なぜスタッフの表情がこうも違うのか？
- スタッフの視点では、1) PCの知識は社長より自分の方が上である、2) 自分の知識が社長の役に立っている。
- 欠点を見つけて指摘するよりも、長所を見つける方が元気も出てモチベーションもアップすることに気づいた。同時に十ショックに教えてもらった言葉の意味を真に理解できた気がした。
- ビジネスでは上司とスタッフとの関係は簡単にやめさせたり変えたりできない。従って互いに欠点を見つけるより、長所を見つけた方が、経営的視点から効果的である。
- (2013/1/7)
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41. No progress in cultivation of younger staff (2): Trying to replace with younger age of myself.
- We have had many training courses for companies, in which sometimes we proceed the lecture using "Action card". Participants are asked to select one of the cards of 1) business negotiation in process, 2) responses to troubles, and 3) management of subordinate staff, and are filled in outline, contents, result of the responses, and applicable measures, etc. regarding to the selected card.
- The lecture was popular and more than 5,000 participant filled in such action cards. The most popular theme was 'Management of subordinate staff'; in particular the majority is focussing communication issue with staff. Most of the comments of the cards mention that the difference of perception between the supervisor and the staff is mostly affecting the communication, such as:
- The supervisor considers that his order is a kind of communication with the staff.
- The supervisor also considers that his one-way explanation is a kind of communication.
- But the staff does not consider that these are regarded as a kind of communication.
- Previously, there was such a case as an experienced manager insists to his staff, saying, "You have no viewpoint of profession! When I were you ..." This assertion of the supervisor is doubtful. Even the experienced manager himself could not have such viewpoint when he was a newly hired staff.
- In such a case, the manager should turn back his time and consider the situation as a new face of the company.
- This is also applicable to the communication with our children. We need to think such that if we could had returned to our past days and had considered how feel it as a child, otherwise we could not understand or communicate with our children, only uttering one-way sermon again.
- In our company it is a big issue how to make a communication between the supervisor and new staff. Failure of such communication affects adversely to the company's performance. Thus I try to read the daily report of the staff as much as possible, rotating the position with my old days, and considers how to take a better communication with our staff.
- (7/Jan./2013)
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41. 若手育成が進まない (2): - 若いときの自分に置き換えてみる。
- 当社は、企業向けの研修を多く行っているが、その中で「アクションカルテ」を利用した研修がある。それは、研修の参加者に「進行中の商談」、「トラブル対応」、「部下のマネジメント」の項目の中から一つ選択してもらい、その概要、対応の内容と結果、今後の対応策など記入してもらう。
- 今まで5000人以上対象にアクションカルテを記入してもらったが、その中で最も多い題材は、部下のマネジメントに関する題材で、その中でも部下とのコミュニケーションに関する事項が大半を占める。よくあるケースは、上司と部下の認識の違いがコミュニケーションに影響していることである。例えば、
- 上司は、指示命令も部下とのコミュニケーションと捉えている。
- 上司は、部下に対する一方的な話であってもコミュニケーションと捉えている。
- しかし、部下はそれらをコミュニケーションとは捉えていない。
- 以前の当社の事例でも、ベテランの管理者が新入社員に対し「君たちには仕事観がない。私なら...」と発言していたが、これには疑問がある。新入社員を注意していた管理者も入社早々キャリアを積んだ今と同じようにはできなかったはずである。
- この場面で、新入社員と本当のコミュニケーションを取るためには、この管理者は新入社員当時の自分に戻ることが必要である。
- プライベートで子供と接する時も同様である。親の立場ではなく、子供の時に気持ちに戻らなければ子供のことは理解できず、あるべき論を一方通行的に話すだけとなる。それは相手から見るとコミュニケーションは取れない。
- 当社での、人材育成について管理者と新入社員とのコミュニケーションが取れるかどうかは大きなテーマである。このコミュニケーションが取れなければは、会社の業績に大きく営業を及ぼすので、時間のある限りスタッフの日報を見ながら、当時の若い頃の自分に置き換えて、それをベースにスタッフとのコミュニケーションの方法を考えている。
- (2013/1/7)
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42. No progress in using organized sales tool (1): The north wind and the Sun.
- Here is a well known story of Aesop's Fables. The story is a competition between the North wind and the Sun, which is stronger of the two. They agreed the one who could make a passing traveler remove his cloak would be a winner.
- However hard the North Wind blew, the traveler only wrapped his cloak tighter to keep warm, but when the Sun shone brilliantly, the traveler felt warm with heat and soon took his cloak off.
- This story contains a profound lesson.
- Most of the companies who use SFA (Sales Force Automation) are promoting numeric data centric management. Their management style extracts insufficient orders and those amounts how different from the original budget; and makes the staff recognize insufficiency, particularly spurring the field staff.
- According to procedure of this software, the manager orders the staff to input the real information, but the staff is actually reluctant to input the fact.
- Because it is certain that if the content was regarded as unexpected by the manager, then the result surely would be "to make the manager angry", "to receive a spurring", or "to be blamed", then the staff try to input some dressed up information.
- But on the contrary, if the management commits "to support the front-end as the organization", or "to solve the problem as a team", then the staff would begin to input the fact.
- Furthermore, by inputting the fact, if the staff became confident "to be relieved from difficulty", "to be minimized of distress", or "to be released from loneliness", then the staff willingly to input the fact.
- Of course, the numerical management is important for the company and spurring and pushing type of management may be effective in particular cases or type of the staff.
- Enhancement of sale power could not be attained by only controlling the front-end activities.
- It is important to make the staff be active by themselves by supporting the front-end activities just like the story of "The Sun-like management".
- (6/Oct./2008)
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42. 組織営業ツールの活用が進まない (1): 北風と太陽
- イソップ物語の有名な「太陽と北風」の話。北風と太陽がどちらが強いか争い、旅人の上着を脱がせた方が強いということで決着つけようと競い合った。
- 北風は旅人に向かって力の限り風を吹き付けたが、吹けば福ほど旅人は上着を抑えてしまい、上着を脱がせることはできなかった。次に太陽は、旅人にさんさんと日を浴びせた。すると旅人はあまりの暑さに自ら上着を脱いだ。
- これには奥深い教訓が含まれている。
- 営業力強化を目的としてSFAを導入している企業のほとんどが、実績数値中心の管理を行い、数値達成できていない部分や不足している受注金額を指摘して、現場スタッフを叱咤するマネジメントを行っている。
- 管理者は、現場スタッフに事実を情報として入力するように指示しているが、現場はなかなか事実を入力しない。
- なぜなら、管理者の意図に反した内容が入力された場合、「怒られる」「叱咤される」「責められる」という結果になるため事実を隠し、繕った情報を入力するようになる。
- これを「組織として現場を支援する」「チームで問題を解決する」というマネジメントを行えば、現場も事実を記載するようになる。
- さらに現場は、事実を入力することで「自分が助かる」「悩みが少なくなる」「孤独感がなくなる」ことが実感できれば、自ら進んで入力するようになる。
- もちろん会社にとっては、数値管理は必須であり、叱咤激励型のマネジメントも時と場合、スタッフのタイプによっては必要となる。
- 営業力強化は現場を管理するだけでは実現しない。
- 北風と太陽の話のように、現場を支援することで自ら動かすという「太陽のマネジメント」が重要となる。
- (2008/10/6)
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43. No progress in using organized sales tool (2): - Hypothesis and Verification
- Present infrastructure like network, media, and IT become available everywhere, which enables to supply almost similar information, products and services anywhere. This environment makes companies to supply similar products and services in almost all industries; in other words companies are competing each other by their products and services with rare in differences.
- For example, 'Minivan' car is popular as a family car, supplied by N-co. or T-co., which looks almost same in each specification and equipment from the viewpoint of buyers.
- TV sets are active in the market by the start of terrestrial digital broadcasting in Japan; the products of S-co. or P-co. have similar quality in their products as well.
- The situation of IT industry is same; there is no specific products or services which are only available "in this particular company" or are specially supplied with far advantage "only by this company" If there were such large competitive differences, there would be no price competition like today.
- But buyers will actually select a company who supplies a favorable product and service; conversely there surely exist companies who are selected or are not selected among the companies with similar products and services.
- Followings are the points that our company considers as important for being selected:
- Quality and price of products and services
- Corporate image and reliability of the supplier
- Marketing behavior of the sales staff
- Response of technical services
- Promotion activities of marketing and sales
- Development of product and services
- Human connections and reputation on the network
- The seller side will take action having 'a hypothesis' how to get orders by competing with rival companies.
- Then the hypothesis will 'be verified' in the market.
- If the difference of 'the hypothesis' and 'the verification' is big, then the order could not be expected, while it is small then the order would be successful.
- During this process the seller feels comfortable to remain more successful or favorable data as the result of market verification.
- But the original intention is to know reasons of the result why 'our company is selected' or 'other company is selected' rather than numerical data of success or unsuccess. It is essential to leave the record clarifying what part the buyer felt sympathy, or what part did not. But unfortunately such analysis and keeping record are not regarded as important.
- (4/Jul./2011)
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43. 組織営業ツールの活用が進まない (2): 仮説と検証
- ネットワーク、メディア、ITなどのインフラが整備した現在では、どの地域でも同じ情報、商品、サービスが手に入るようになった。その結果、他社よりアドバンテージのある商品、サービスをもっている企業は稀で、ほとんどの業種において同じようなものでライバルとのビジネス競争をしている。
- ファミリーカーとして人気の高いミニバンでも、N社とT社のミニバンを買い手の視点で比較すると、それぞれの仕様、装備について大きな差は見られない。
- また地上デジタル化で、各社注目のTVにしてもS社とP社のTVを比較した場合も大きな差は見受けられない。
- IT業界でも同じで「この会社にしかできない」ことや「ここに頼むしかない」という特化した商品、サービスは見当たらない。もしそれらがあれば今日のような価格競争にはならないはずである。
- しかし、どのような状況でも買い手は手に入れたいものを購入し、希望する商品・サービスを提供してくれる企業を選んでいる。逆に言うと同じようなものを提供していても買い手側に選ばれている企業があるはずだ。
- 提供する商品、サービスが選ばれるために当社は以下のことにこだわっている。
- 商品、サービスの品質と価格
- 提供している企業のイメージ、信頼度
- 担当している営業の言動
- サービスする技術スタッフの対応
- マーケティングや販促
- 商品、サービスの開発力
- 人脈、つながり
- 売り手側はライバルに勝って注文をもられるだろうという「仮説」を立てて準備し行動する。
- それを実際に市場に問いかけてみることで「検証」が始まる。
- 売り手の「仮説」と買い手の「検証」に大きな差があれば受注不可能であり、差がないあるいは少なければ受注可能性は高くなる。
- ともすれば売り手側は受注成功例や自身に都合のより結果だけを成果としてデータに残しがちである。
- しかし大事なのは、成否の結果ではなく「なぜ当社が選択されたのか」あるいは「なぜ他社が選択されたのか」という結果の理由を明確にすることである。買い手が自社のどの部分に共感し、どの分が気に入らなかったのかを検証し、その記録を残すことが大切と思うが、残念ながらそれらがあまり重視されていないのが現状である。
- (2011/7/4)
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44. No progress in raising awareness: - Okinawa rail in business society.
- Okinawa rail (Gallirallus okinawae), a living bird in Okinawa island categorized as an endanger species. It could not fly anymore, because its area of wings is smaller compared with its weight and its muscles could not have sufficiently developed. It is believed that it could have once flied, but not now.
- The reason of the bird which became unable to fly is said that there were no predators in the habitat area; there is no afraid of being traced or attacked which caused no necessity of flying, degenerating the wings for flying.
- Similar phenomenon of such degeneration can be observed in the business society, which will be serious potential risk for a company.
- In order to develop a new client, following process need to be identified to gain the order.
- to decide clients to be approached as the target.
- to consider how to take an appointment and to visit the clients.
- to make the clients understand the merit of transaction with our company.
- to make the clients acknowledge as worth beginning transaction as a company and an individual.
- But regarding to the existing clients, it is rather easier to take an appointment with person-in-charge or to gain an order, because the followings are not necessary.
- to decide the target to be approached.
- to consider how to take an appointment and visit.
- to make the clients understand the merit of transaction with our company.
- to make the client acknowledge as worth transaction.
- Regarding to the existing clients, sales activities are done getting orders in a casual way; the above processes needed for development of new clients are mostly omitted.
- It is a general trend that sales, profit, and orders by the existing clients are decreasing as time passes. So a company must cultivate new source for profit for survival.
- This means that a company depending only on the existing clients without finding new market is destined to become like an Okinawa rail which could not fly anymore.
- The present existing clients contribution as the source of profit were once new customers. The ability of developing new market could not be degenerated in a rapidly changing business society unless strong predators exist in the habit environment like the case of Okinawa rail which were allowed to abandon to fly.
- (5/Jun./2004)
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44. 意識改革が進まない: ビジネス社会のヤンバルクイナ
- 沖縄に生息している「ヤンバルクイナ」という鳥は体重に比べて翼の面積が小さく、また翼を動かす筋肉も発達していないためほとんど飛べない。それはかつては空を飛んでいた。しかし飛べなくなった。
- ヤンバルクイナが飛べなくなった原因は、生息地に強力な捕食者がいなかったためと言われている。つまり追われたり襲われたりすることがなかったため、飛ぶ必要性がなくなった結果として翼が退化し飛べなくなった。
- このような退化現象と類似したことがビジネス社会においても見受けられる。その現象は会社の大きなリスクとなっている。
- 新規開拓の営業活動においては次のプロセスをクリアしなければ商談の成立は困難である。そのためには以下が必要となる。
- ターゲットとしてのアプローチ先を決める。
- アプローチ先への面会、訪問するための手段の検討
- アプローチ先に対して、自社と取引するメリットを理解してもらう。
- アプローチ先に、取引に値する企業・個人と認めてもらう。
- しかし、既存顧客に対する営業活動では、担当者に面会することも、受注することもそれほど困難ではない。なぜなら以下が不要となるからである。
- アプローチ先を決める要因
- 面会・訪問するための手段を考えること
- 自社と取引するメリットを理解してもらうこと
- 取引に値すると認めてもらうこと
- 長く取引を継続している顧客であれば、何気なく注文をもらって当たり前という感覚で営業活動を行っている。その結果、既存顧客や関係会社への営業活動では、新規開拓営業で必要とされるプロセスが大きく省かれることとなる。
- 既存顧客のみの売上、利益、受注は時間の経過とともに減少していく。そのため、新たな収入源を確保しなければ企業は存続できない。
- つまり、既存顧客のみに依存し新規開拓営業に取り組まないことは、ヤンバルクイナと同様に飛べない鳥になることを危惧している。
- 今、収益源となっている既存顧客も最初は新規のお客だった。ヤンバルクイナがかつで飛ぶことを放棄した地のように、強力な捕食者がいない環境なら別だが、変動の激しいビジネス社会において企業を存続していくためには、その能力を退化させてはいけない。
- (2014/6/5)
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45. No progress in new development: - toxicity of numerical control.
- Figures on the budget and the result are absolutely important for the corporate management, without those neither development nor continuation of business is expected. The key is whether the numerical control is used by the management to have long-term viewpoint of corporate development and continuation.
- But numerical control focussing short-term figures has toxic side effects which disregard development and continuation of the company.
- Employees naturally would behave to pursue actual short-term figures, if they were controlled and evaluated daily by figures; eventually they would avoid development of new clients, which is indispensable for future of the company and new source of profit.
- Instead, it is much easier short-cut to find business and get figures from the existing clients who are well known and accessible by the established human network. Access to new markets requires new skills and knowledge.
- Though numerical control is done, there would be no problem if the control system included such items as evaluation for development and survival of the company. But unfortunately, I have not yet seen such evaluation criteria were included.
- If the such items as measures and learning for the future, and team play marketing were not included as evaluation items, autonomous activities could not be born any more. Eventually under such numerical management, activities would be narrower targeting short-term and individual objects.
- Companies have various business challenges in changing economic environment. In order to follow the change of the market, not only products and services but also staff and even the management are required to change.
- During the process of planning budget, the management tends to add some figures which are preferable for the top management; such figures looks like groundless 'budget' from the viewpoint of the front-end side.
- But the level of achievement to this dressed up budget is severely checked; repetition of pointing out unachieved goal and severe criticism inevitably causes to short-term thinking.
- Company tracing only immediate profit could not develop and survive in the market. It is critical for a company to establish evaluation items other than figures such as 1) necessary action for future of the company, 2) ideas or knowledge not directly related to the present figures, 3) skill up program for the future, 4) actions to cultivate new clients, and 5) activities supporting other organization, team, or staff, etc.
- (6/Nov./2014)
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45. 新規開拓が進まない: - 数値管理の毒性
- 企業を経営する上で、予算・実績という数字は絶対的なもので、数字なくしては企業の発展・継続はあり得ない。その数字を達成するためのマネジメントとして「数値管理」が強化され、企業の発展・継続がなされれば問題はない。
- しかし、目前の数字だけと捉えた管理強化には、企業の発展・継続にとってマイナスとなる副作用が生じる危険性がある。
- 社員は、日常的に「評価＝数字」という管理をされると、直ぐに実績数字につながる行動をとるようになる。例えば、新規の顧客開拓は敬遠される。新規開拓は、会社の将来のために、そして新たな収入源のために不可欠な行動だが、すぐには実績の数字が上がらない。
- それより、企業の人脈で気心の知れた既存顧客の商談を探す方が、評価としての数字を得る近道である。新たな市場へ行動するには新たなスキルや知識を得ることが必要となる。
- 数値管理がなされていても、その内容に企業が発展し生き残るための項目が網羅されていれば問題はない。しかし残念ながら、そのような評価基準は見たことがない。
- 将来への対策、将来のための学び、あるいは組織やチームのための行動などが評価される項目が入っていなければ、それらを意識した自発的な行動は生じない。数値管理では、目先の数字を追う行動かつ属人的な行動になってしまう。
- 企業は、変化する経済環境の中で、様々な経営課題にさらされている。市場の変化に追従するのであれば、商品・サービスにも変化が求められ、それらを扱うスタッフにも変化が求められる。そして当然マネジメントにも変化が求められる。
- そもそも計画される予算自体、現場が提示した数字に上層部が望む数字が上乗せされるため、現場側から見ると根拠が不明確な数字が「予算」として計画されてしまう。
- このような裏付けのない予算に対しても達成度のチェックが厳しく、また未達の指摘と叱責の繰り返されるような状況下では、最優先は目先の数字対応となり、短期的思考に陥ってしまう。
- 企業を経営する上でのマネジメントが目先の数字対応だけでは、企業の発展も継続もない。会社の将来にとって必要となる行動、すぐには実績数字ならないアイデアや知恵、将来のためのスキルアップ、新規顧客開拓のための行動、組織・チームや他スタッフを支援する行動など数字以外の評価項目をどう捉え、評価するかが企業の将来を左右する。
- (2014/11/6)
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46. Could not cooperate beyond organizations: - Difference of perception.
- Previously in our company there was a divided relationship between managers and staff, as well as sales and technical; which was not cooperative, and the atmosphere in the office felt heavier or distant. Each division or each position has own norms without paying attention to other division or staff, having suspicious feeling like "I am the busiest person in the company", or "our division is working hard while others are easy".
- Though we had meetings to adjust to take consistent responses to the client, each division took different action. Eventually we had missed to get the order or caused some troubles in not a few cases.
- I think this was the result of usual working style without understanding or catching mutual situations of other divisions or other staff.
- Now in our company, all staff including sales, technical, support, and myself write daily report, inputting each 'comment or opinion' which each frankly felt.
- Once I had an opportunity of presentation for the client. All members attended the presentation, the manager, its staff, and myself, wrote the daily report about it, however, the contents varied much:
- I: "The client seems serious in this project. I think further resources should be added. Mr. A, general manager of general affairs looked a key person of this project."
- The manger: "We had friendly communication with the client. I wonder their seriousness about this project, so I think no further resources should be added."
- The staff: "The client seems serious in this project. I presume Mr. K, senior managing director, seems the key person."
- As each has written each daily report differently, I arranged to have a meeting to discuss about each comment.
- Through exchange of opinions, we could mutually recognize missing points, being able to share the information about an event as the common perception reviewed from multi viewpoints.
- Regarding to the client, we could have consistent perception about how to access, and eventually could nip potential troubles in the bud, avoiding putting the button in the wrong hole.
- Furthermore, I recognized that the process of discussing about the difference of perceptions itself is an effective opportunity for human development.
- Since the start of daily reporting by all staff, each one can read the report, grasping the situation of mutual activities, and using the report as a medium of appealing own division and status-quo.
- Consequently, all staff could recognize, "We are neither only busier divisions, nor we are only hardier worker." We could overcome the heavy and distant atmosphere once we had.
- The best team play should be made by opening and sharing information to know or be known each other.
- (2/Feb./2009)
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46. 組織連携がうまく行かない: - 感じ方の違い
- 以前の当社は、管理者とスタッフ、営業と技術それぞれが仲が良いとは言えず、社内の雰囲気が重たいと感じた。各部署、各立場で予算に追われ、他部署や他スタッフを気にするどころではなかたために「自分が社内で一番忙しい」「自分の部署がこんなに大変なのに他部署は楽をしている」など猜疑心を持っていたと思う。
- 会議の場で、顧客への対応方法を打ち合わせたにも関わらず、それぞれの部署で同期が取れない行動をしてしまい、結果、受注に至らなかったりトラブルが発生することもたびたびあった。
- これは他部署や他スタッフの状況が、互いに掴めない、分からないという日常を過ごしていた結果と思う。
- 現在当社では営業担当、技術担当、サポートスタッフ、社長の私まで全ての社員が日報を書いている。そこには自分が感じたことをできるだけ「所感」として記載するよう依頼している。
- ある時、私がプレゼンをする機会があった。その日の日報は同行した私、営業スタッフ、管理者の３人がそれぞれそのプレゼンについて書くことになった。三者三様の所感を書いており、顧客に対しても各人の感じたことにかなり違いがあった。その内容は
- 私: 「お客はこの商談に本気であり、今後もリソースを費やしてもよい商談である。キーパーソンはA総務部長であると感じた。」
- 管理者: 「和気あいあいとした雰囲気ではあったが、お客は本気ではないのではないか？あまりこの商談にリソースを費やすべきではないように思う。」
- 営業スタッフ: 「お客は本気のように思える。キーパーソンはK専務ではないか？」
- 三者三様の日報を目にして、私は早速、お互いの所感について話し合う機会を設けた。
- 互いに意見交換することで、お互いに見落としていた部分を補完し、複数の視点で一つの事象を捉え、共通の認識として情報共有できる。
- 顧客対応について、部署・企業としての統一した意識を持つことになり、結果として、商談過程で発生するトラブルの芽を摘み取り、ボタンの換え違いを無くすこともできる。
- さらに相互に意見交換する話し合いこそが人材育成の一環となっていることにも気づかされた。
- 全スタッフが日報の運用を始めて以来、各担当者が違いの日報を見ることで、互いの仕事の内容がつかめ、また自分の部署や状況をアナウンスできるようになった。
- その結果、「忙しくて大変なのは自分の部署だけではない、自分だけが大変なわけではない」ということに気づくようになり、他部署を気にするどころではないという重たい雰囲気は解消された。
- 互いの情報をオープンにして、互いに知ること、知ろうとすること、これが一番のチームプレーになれることである。
- (2009/2/2)
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47. No progress in using organized sales tool II (1): Report of sales zero.
- Our headquarters is located at Tsuyama city, a rather small city with about 10K population in northern part of Okayama prefecture. We have endeavored in promoting our business seriously responding to the clients in rather small local market.
- But around 7 - 8 years before, according to change of the business environment, the orders from the existing major clients have gradually decreased.
- I felt that hopeless feelings began to fill the company, no forward-looking opinions came out, and human relations were getting nervous.
- I had a sense of crisis that "if we continues such result of business, the profit of the company shrinks, declining motivation of the staff".
- Then I resolved to advance to a bigger market by making our own package software depending on the experiences up to this day.
- Thus, the concept and software of our organized sales tool was born. But most of the staff were still skeptic about profit from sales of this software.
- On the contrary, I said to the staff with my confidence, "Don't worry. We'll do it until the success of this challenge." This is neither a guts theory, nor spirit theory; it was my confidence that we could prove effectiveness by using thoroughly this software by ourselves.
- Thorough utilization of this organized sales tool means to record all sales activities including ; 1) systemic history of business actions, 2) internal information sharing, 3) reasons why could not sell (price, function, etc.) 4) changes of contents of presentation and submitted materials, 5) each sales style, 6) defeat by competition; then solve the issues written here one by one.
- Based on this confidence, I started sales in Tokyo areas, but the first one and half year was completely zero sales.
- It looked like the sales from a small market in Okayama has sustained the cost of Tokyo office which continues zero sales.
- But by thorough use of organized sales tool, all sales activities promoted by both of Okayama and Tokyo offices were shared among all the staff. By using this, all information including non-figure activities such as number of prospects, companies now in negotiation, situation of getting appointments, schedule of presentation and so forth became visible.
- Visualization of these information including activities which were not expressed in numerical results could contribute not only to minimize dissatisfaction of the staff in Okayama but to get support from them, preventing further down of motivation in Tokyo office.
- According to the initial confidence, I tried to solve the problems one by one, and could attain to get the orders in Tokyo.
- Visualization could salvage us, clarifying problems to solve and goals of our company.
- (2/Mar./2009)
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47. 組織営業ツールの活用が進まない II (1): - 売上ゼロの活動情報
- 当社は、岡山県北部の津山市(人口10万人)に本社がある。地方の小都市という限られた市場で、ユーザーに真摯に向き合い、一生懸命仕事をこなしてきた。
- しかし7〜8年ほど前からビジネス環境が変化し始め、既存のキーとなるユーザーからの仕事が徐々に少なくなった。
- 会社全体に閉塞感が漂い、会議でも前向きな意見は出ず、内部の人間関係がぎくしゃくしていくのを感じた。
- 私は、「このまま同じビジネスを続けいくと、徐々に会社の収入は少なくなり、結果的にスタッフのモチベーションが下がり続ける」と危機感を持った。
- そこで今までの経験を活かしたパッケージソフトを作って大きな市場へ打って出ようと決断した。
- こうして、当社の組織営業ツールのコンセプトとソフトウェアが生まれた。商品は出来上がったが、スタッフのほとんどがこのツールを市場で販売すること、収益を揚げることに懐疑的だった。
- しかし、私はある確信をもってスタッフに言った。「心配するな。売れるまでやるから」これは根性論や精神論ではなく、このツールを弊社自身がユーザーとして徹底的に活用することによって、間違いなくうれるようになるという確信があったからである。
- 組織営業ツールを徹底的に活用するというのは、体系的に活動履歴を残して、社内でその情報を共有し、売れなかった理由や価格、機能を記載して残し、またプレゼン内容の変化、提案資料の変遷、その時々の営業スタイル、競合に負けたときの理由など全ての営業活動の履歴を残し、この中に記載されている問題を一つ一つ解決していくことであった。
- この確信を基に、東京を拠点にして販売をスタートさせた。しかし最初の一年半は売上ゼロの状況だった。
- 数字だけ見ると岡山のスタッフが限られた小さな市場で得た売上を売上ゼロの東京事務所のために突き込んでいるように見える。
- しかし、組織営業ツールの徹底活用で、東京事務所だけでなく岡山の本社も含めて、営業活動や行動を社内の共通情報として、すべてオープンにするようにした。それによって、現状は数字が上がっていなくともプロスペクトの数、アタック中の企業、アポイント取得状況、プレゼンの予定など、数字以外のことが社内に見えるようになった。
- この「見える化」によって、実績数字では測れない行動が見えて、数字以外の行動に対する評価も得られ、結果として、岡山での不満も表出することなく協力が仰げ、東京事務所のモチベーションも下がらずに済んだ。
- そして先の確信は実を結び、問題を一つ一つ解決することで受注へと繋がった。
- 会社の「見える化」によって、当社の抱えている問題点や進むべき道が浮き彫りになった。見える化によって会社は救われたのである。
- (2009/3/2)
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48. No progress in using organized sales tool II (2): IT utilization to activate human power.
- Every company has personal evaluation system in various ways. Our company's evaluation is performed as follows:
- Evaluation by record; (self-evaluation and supervisor's evaluation)
- consists of about 20 items, including capability up, commitment to business, job behavior, etc.
- monthly evaluation by self and supervisor.
- applicable to all employees (including staff and mangers) since joining to the company.
- self-evaluation is done by 3-step evaluation.
- evaluated by direct supervisor and related manager regarding to the same items by 5-step evaluation.
- Evaluation by numerical performance:
- sales staff are by amount of sales, amount of orders, gross margin.
- technical staff are by performance of productivity, etc. designated by the planning.
- monthly evaluation.
- monthly performance and achievement rate, cumulative achievement, ratio year-on-year, etc.
- evaluated by self, department and division.
- We have continued such personal evaluation since about two decades ago, but as a president, a kind of question arose since several years ago, "Can this system be reasonable reflecting most proper evaluation of each staff?"
- For example, Mr. A of sales achieved good figures, while Mr. B of sale did not achieved so good figures. Does Mr. A really contribute to the company than Mr. B?
- Another example, Mr. C of technical was not highly evaluated by his supervisor; is it the result which was fairly evaluated by the supervisor?
- Such doubt is closely related with the use of our organized sales tool.
- All staff are required to input activities in the daily report in the tool, enabling to visualize various activities which could not be recognized before.
- Mr. A of sales mostly visits to the existing clients with the present know-how, though he achieved sufficient figures.
- Mr. B of sales makes efforts to learn new knowledge and know-how other than usual activities. This may be useful for the future business, though his achieved figure is lower than that of Mr. A.
- Mr. C, who was evaluated moderately by his supervisor, but has own problem consciousness, expressing his views to his colleagues and managers, also inspecting the issue until he satisfies.
- In cases of troubles, the name of Ms. E of sales frequently appears in the daily report, which shows many other staff depend on her support activities.
- Ms. D of technical usually comments briefly in the daily report, but the contents are precise and contain good points.
- Presently our company continued the said personal evaluation record, but after introduction of the organized sales tool, we could become to make more realistic evaluation considering the background of each staff, enabling to establish the objective evaluation and the most appropriate personal distribution.
- It is more effective to grasp advantages of the employee than to point out defects for the purpose of most correct evaluation and right man in the right place policy, eventually which leads to further rise of motivation and company's performance.
- (7/Jun./2010)
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48. 組織営業ツールの活用が進まない II (2): - 人を活かす情報活用
- どのような会社でも、いろいろな方法で社員評価をしている。当社でも人事考課を起こっているがその評価法法は以下である。
- 評価表による評価 (自己評価＋上司評価):
- 能力向上、業務への取り組み姿勢、勤務態度など約20項目から成る。
- 毎月1回、自己評価と上司評価を実施。
- この評価は全社員（一般社員、管理職）対象に、入社時より継続して実施。
- 自己評価は各項目に対して3段階評価を実施
- その後、直属の上司と業務上関係する管理職により同じ項目につき5段階で評価する。
- 実績数字による評価:
- 営業職は売上、受注、粗利の実績
- 技術職は生産性の実績など予め計画した目標数字に対する評価。
- 毎月1回実施
- 月毎の実績と達成率、評価対象期間の累積実績、過不足、前年実績との比較などにより、個人・部署・部門の評価を実施。
- このような評価を20年来続けてきたが、数年前より、「経営責任者として本当にこれで適正な評価ができているのか？」という疑問が生じた。
- 例えば、営業のA君は実績数字は上がっているが、営業のB君は実績数字は悪い。本当にA君の方がB君より貢献度が高いのだろうか？
- あるいは技術のC君は、上司の評価があまり高くない。それはC君自身の実態がその通り評価された結果だろうか？
- 次々とこのような疑念が生じた理由は、当社が組織営業ツールを活用していることに大きく関係している。
- 組織営業ツールは、日々の日報を必ず入力しているが、それが従来の評価方法では見えなかった、気づかなかった部分を浮かび上がらせる結果となった。
- 営業のA君は、確かに実績数字は上がっているが、その活動の大半は固定ユーザーを訪問して、今の知識だけで対応している。
- 営業のB君の実績数字はA君と比較すると低いが、その活動は日々新たな知識習得に向けて努力しており、目先の実績数字だけでなく、将来の数字のための行動をしている。
- 上記の評価があまり高くない技術のC君は、問題意識を持って活動しており、上司同僚問わず、自分の意見を述べて、納得するまで自ら行動し調べている。
- その他にもトラブルが起きたときには、日報には営業のEさんの名前がよく出てきて、多くの社員に頼りにされ活躍している様子がうかがえる。
- 技術のDさんの日報は、文章は簡単だが、内容や要点は良く掴める。
- 現在も、従来通りの評価は継続して行っているが、組織営業ツールを導入してからは、今までの評価に加えてより実態を把握し、それぞれの背景を考慮した評価ができるようになり、客観的な評価と適材適所への人材配置が可能になった。
- お互いの短所を挙げてせめぎ合うより、互いの良い所を把握し、短所・長所を踏まえた正確が評価と適材適所への人材配置ができれば、全体のモチベーションが高められ、業績アップにつながる。
- (2010/6/7)
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49. No progress in using organized sales tool II (3): Vicious cycle accelerated by faultfinding.
- When the corporate performance become bad, most of the organizations begin to search where is responsible.
- Then "the mechanism of management" is strengthened. Can this process improve the company's performance?
- In my experiences, there would be no companies which recovered its performance only by the way of strengthening the mechanism of management or control.
- Most of companies have already introduced some system for information sharing aiming for improving performance or other objects. But most of those systems are not used well or functioned far less from the original objective.
- There are two reasons as follows:
- Faultfinding management:
- All staff are required to input each daily activity, action plan, and report of result to the system for information sharing. Introduction of a new system usually arises a sentiment of an increase of job process, particularly the front-end busy staff feel that they are enforced to do this additional job .
- Managers, mostly unconsciously, begin to find the information containing whether each staff cannot achieved yet, did improperly, or any unfavorable comment for the manger concerned. This is a style of faultfinding management.
- Conversely, the staff side begin to find faults of managers; thus the vicious cycle starts in the whole company.
- The staff tend to avoid high risk or new projects, or to limit actions within the range of no reasonability or smaller impact in case of failure; that is, repetition of the hitherto jobs.
- But it is clear that the company could not survive any more if it continued same business style, technology, knowledge and idea, without avoiding subsequent improvement or reform. The company does need such staff who challenge new things and new frontier. This is the shift from faultfinding to advantage-finding management.
- Information system linked with the company's core system.
- Major companies have mostly established an integrated core system from the front-end to the top management, or from front-end information system to mission-critical backbone system. But most of such integrated system are not functioning well as originally designed.
- The information system integrated with the core system may occur such phenomenon that the front-end real situation can not be transferred or not input from the beginning. Because the front-end staff feel that it is unfavorable if they input the real information.
- If the front-end staff report the reality correctly, which would cause mangers to do their management of minimizing the anxiety; for example, to increase additional budget beyond the original plan, to tighten the control of the front-end staff. The front-end staff feel unfavorable response only by reporting real information.
- Thereafter, the reality could not be transferred; while only deformed, deleted or dressed-up information which far from the reality are transferred.
- Therefore, the front-end information system should not be directly linked with the core system. It should be more flexible and easily customizable within the division concerned, and the top management may pick up necessary minimum information from the information system.
- (7/Feb./2011)
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49. 組織営業ツールの活用が進まない II (3): - 欠点探しで加速する悪循環
- 会社の業績が悪くなると、多くの組織では責任がどこにあるのかその所在を探し始める。
- その結果、「管理の仕組み」の強化に取り組むが、本当にそれで業績が改善するのか？
- 残念ながら「管理」という仕組みの強化で、業績が継続して改善した例をあまり見たことがない。
- 業績悪化の改善のみならず、ほとんどの企業で情報共有のための仕組みを導入しているが、それが使われていない、あるいは本来の機能を果たしていないことが多々ある。
- その理由は以下の２つに要約される。
- 欠点探しのマネジメント
- 情報共有を目的としてシステムに対し、スタッフはそれぞれ日報、行動計画、報告を登録する。新たなシステムを導入するとその効果より、まず「手間が増える」という感覚が先行する。特に、現場スタッフは、忙しい中で手間を掛けて情報を登録しているという意識になる。
- その情報に対し、管理者は、管理者自身も気づかぬうちに、各スタッフのできていない所、不適切な所、管理者にとって不都合な所を見つけて指摘する。つまり管理者がスタッフの欠点を探すマネジメントをしてしまう。
- 管理者がスタッフの欠点探しをすることで、スタッフのそれぞれの上司の欠点を探し始め、会社全体が負のスパイラルに陥る。
- スタッフは失敗リスクの高いことや新規案件には挑戦しなくなる。失敗しても責任を負わなくて済むことや失敗の影響が少ない範囲での行動、即ち、今までと同じことを繰り返すようになる。
- しかし、企業は今までと同じビジネススタイル、技術、知識、アイデアを続けていては生き残れない。生き残るためには常に改善・改良が必要で、そのためにはスタッフが新たなことへ挑戦することが必要となる。つまり欠点探しから長所を探し活かすマネジメントが必要になる。
- 基幹システムと連動した情報システム
- 大手企業は、現場から経営上層部まで、情報系から基幹系まで繋がったシステムが構築されていることが多いが、計画時の想定通り動いていないのが大半である。
- 基幹システムと連動した情報システムでは、事実が事実のまま伝わらない (伝えない)という現象が起きる。それは現場スタッフが現場の事実を伝えると自身が不利益を被ってしまうからである。
- 現場スタッフが現場の事実を報告すると、それをキャッチした上層部は、上層部の都合で自身の不安を解消するためのマネジメントを行う。例えば、当初計画より予算が増えたり、現場への管理が厳しくなったりなど、現場スタッフは事実を報告したことで自身に降りかかる不利益に苦しむことになる。
- その内、事実を事実として伝えなくなり、上層部・経営企画レベルに伝えられる情報は、事実とは言いがたい内容に変形・削除され、現場の事実とは乖離した内容になってしまう。
- 基幹システムと連動した情報システムではなく、部署・部門内でフレキシブルに使え、かつ上層部はそこから必要最小限の情報を取り込むという仕組みにする必要がある。
- (2011/2/7)
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50. No progress in using organized sales tool II (4): - one for team, team for one.
- Present market is in the state of over production in most of the industries by competing each other with almost similar products and services among competitors.
- In this situation, the spirit of 'for the team' mostly affects the result.
- For example, team competition like soccer or rugby games, this spirit decides the game; if each player moved individually only aiming to 'be most conspicuous player' or 'become a point getter', the team could not win. Team play is essential to win the game, which is the profit for all, not for individual player.
- What about games in the business world? Company or organization is a team; and as a team member not a few staff tend to act independently for the sake of individual sales result or budget achievement ratio of their belonging division. It it the key that the spirit of 'for the team' decides to win the game in such a way that staff act for other staff and other divisions, as well as the management also considers to function for the team.
- The front-end staff act in the nearest to clients (=market) and in a position to hear voices, trend and change of the market. So, it is particularly important for the front-end staff to input lively market information in the organized sales tool. But actually the input information seems insufficient, which is not absorbed well in the organization. Such insufficiency is caused by the followings:
- It is a time-consuming extra job to input the information.
- There will be no merit for the reporter.
- The management still continues the conventional evaluation sytem according to numerical result.
- The above 1) and 2) are related to scarceness of having the mind for the other staff and other division, and 'for the team'.
- The above 3) is the problem of top management and supervisors. The front-end staff have no incentive to input information and activities as long as the evaluation is done according to the prefixed norms (numerical result and its schedule management) decided by supplier's convenience.
- It is important that the accumulation of such experiences that sales staff supply useful information for technical and development staff, or vice versa, and also visualization of activities for new market which may not expect short-term numerical results. The management should evaluate these activities so that all the staff be able to recognize the merit of information sharing and mindset 'for the team'.
- Consequently such collaboration beyond divisions and team play would be the strength of Japanese companies.
- (1/Aug./2011)
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50. 組織営業ツールの活用が進まない II (4): - 一人はチームのために、チームは一人のために
- 現在の市場は、ほとんどの業種において供給過剰であり、同じような商品・サービスで企業間競争をしている状況である。
- そのような状況では、"for the team" という意識が大きく影響する。
- サッカーやラグビーのようなチーム競技では、"for the team"が基本となる。「自分が一番目立ちたい」「自分が得点を決めたい」と他プレーヤーのことを考えない個人プレーに終始してばらばらに動くとチームとしての勝利は望めない。つまり個人の損得ではなく、チームの勝利のために全体の損得を考えたチームプレーが必要である。
- 一方、ビジネスの世界はどうか。企業・組織というチームメンバーでありながら、個人の営業成績や、自部署の予算達成率を中心に損得を考えて行動することが多いのではないだろうか。他スタッフのため、他部署のため、即ち"for the team"の意識を持って行動し、管理者も"for the team"を中心としたマネジメントができるかどうかが現在の市場で勝ち残るためには必要と思う。
- 市場の声、市場の動向、市場の変化を最初に掴むのはお客 (市場)に一番近い位置で接する現場スタッフである。その現場スタッフが組織営業ツールに現場の事実を入力することが、本当の意味での情報共有になるかと思うが、実際には入力自体が非常に少なく、現場の事実も情報として吸収されていないと思う。
- 入力が少ない原因としては以下が考えられる。
- 入力するのが手間である。
- 入力しても自分に恩恵がない。
- 実績数字の管理によるマネジメントとそれに基づく評価システム。
- 上記1)と2)は、自分が入力するのは自分や自部署のためだけでなく、他のスタッフは他部署、結果として会社全体のためという"for the team"の意識が希薄であることが影響している。
- 上記3) は、マネジメントを行う上層部・管理者の問題である。今まで通り、売り手の都合で決めた予算数字と、それを達成するためのスケジュール管理、実績数字 (結果)中心の評価では、現場スタッフが情報や行動を入力する意味がなくなる。
- 営業が提供した情報により技術・開発が助かる、技術・開発の提供した情報で営業が助かるといった経験を重ね、また直ぐに実績数字にならない新規開拓の行動の見える化に対し上層部・管理者が評価を与えることが、情報共有することの恩恵を実感させ、自分のためだけでなく"for the team"の意識も芽生させることになる。
- その結果、組織連携・チームプレーが可能となり、日本企業の強さが発揮できると思う。
- (2011/8/1)
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51. Inactive at the front-end activities II: Appearance is the company's energy.
- Whenever I visit many companies, I am concerned about finding lack of facial expression of the employees. Though there may be exceptions, most staff give plain impression, giving lack of expression to the visitors as a whole.
- An executive of a major company once said to me, "How are you impressed about the staff of our company?
- I straightly replied, "Most of the staff have no facial expression."
- The executive asked me again, "What do you mean to have such impression?"
- I replied, "Your company gives me the impression of less activity among your staff."
- There are many staff are working in a company; each one has different origin and carrier, unique character and sense of value, and in addition each status or role in the job is different. It is quite natural that there are difference among colleagues, supervisors, and junior staff in way of thinking, opinions, and judgement.
- I can understand the behavior as a company staff would be reserved or holding back to some extent, but it is natural as a human being to express or release their feeling unintentionally.
- Though having different opinion or idea, they will not express those feeling, or even synchronize the other opinion. To continue this attitude make a person deteriorate sensitivity in recognizing difference or gap in perception among the staff, causing delay in taking proper actions.
- Also further to continue flat or bland expression may cause indifferent or apathetic attitude to every things; consequently it become impossible to read facial expression of clients and shows no interest to other divisions. Such organization cannot display its strength.
- Then why most staff are expressionless trying to hide their feelings?
- They have experienced unfavorable response in the company or causes some troubles in the business by displaying their opinions, ideas, difference of judgement, etc. Or their senior staff gave advice as the corporate culture not to make personal feelings open in the company.
- They prefer to behave expressionless and live safely or innocuously rather than to challenge improvement or reform. In this situation there will be no energetic or vigorous atmosphere arisen in the company.
- On the contrary, in our company staff are easily observed who show unsatisfactory against different opinion, conversely, satisfactory about the achieved results, or looks happier sometimes by talking idly with smiles.
- Once in our company there had been spread of expressionless and indifferent atmosphere. But after the start of information sharing and knowing mutual activities of other staff and other division, the atmosphere has changed.
- Knowing activities and efforts of others has promoted to take more active communications among staff not only writing in the daily report.
- I believe that appearance of the employees is a reflection of energy of the company.
- (6/Feb./2012)
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51. 現場に活気がない II (1): - 表情は会社のエネルギー
- 多くの企業を訪問する時、最近気になることがある。それは訪問した企業の社員の「表情が無い」ことである。もちろん例外はあるが、感情が見えにくく、淡々とした印象をうけるので、全体的に「表情が無い」と感じてしまう。
- ある大手企業の経営者: 「弊社スタッフの感じはどうですか？」と聞かれた。
- 私: 「スタッフの方々の表情が無い」と答えると
- 経営者「それは何を物語っていると思いますか」と再度聞かれた。
- 私:「社内の活気が無いように思う」と答えた。
- 企業には多くの人が働いているが、出身地や経歴が違い、性格や価値観もそれぞれ違う。加えて仕事のポジションが違うので、同僚・上司・後輩と考え方や意見、判断に違いがあるのは当然である。
- 社会人である以上、感情を表に出すのは相応であるべきだが、それぞれに生じた感情が自然に、あるいは思わず出てしまうのは人として普通のことであると思う。
- 違う意見や考えを持っていても言わない、表情にも出さないし、同調してしまうとなると、本来、表情により相手に認識されるべき違いやズレに気づかれないままとなり、気づいた時には対応が遅れるという自体に陥る。
- また感情を表情に出さないで、当たり障りのない対処を続けていくと、物事に対して無関心になり、お客の表情が読めない、他部署のことにも関知しないといった結果を招き、組織としての強みを発揮できなくなってしまう。
- では表情が無い、感情を表面に出さない理由は何か？
- 過去に意見、考え、判断の違いを表面に出したことで、社内で不利益を被ったり、自身の仕事に支障が生じた経験をした。あるいは先輩から継承で感情を表面に出さないようにする社内の風土に起因している。
- その結果、改善・改革への挑戦より、なるべく感情を表に出さないで、日常を無難に過ごすことを優先していると思う。この状態では社内に活気が生まれることはまず望めない。
- 当社のスタッフは、考え方が違い納得していない、逆に頑張った結果に満足している、また仕事の合間の軽口に笑みがこぼれて楽しそうといった表情をするスタッフはよく見かける。
- 以前は、無表情・無関心が広まっていた時期もあったが、社内での情報共有化ができ、他の社員、他の部署の動きを互いに知るようになってかわった。
- 大変なのは自分だけではなく、皆が苦労して頑張っていることを知り、その結果、システムを超えた部分でもコミュニケーションを取れるようになったからだと思う。
- 私は、社員の表情は会社のエネルギーであると思っている。
- (2012/2/6)
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52. Inactive at the front-end activities II: - Stress and vigor.
- Formerly, I established a company to research "immunotherapy" which is one of cancer treatments with doctors and medical institution of Kyoto University, and served as the president for about ten years, concurrently with the present company.
- The research was to pick up lymphocytes from human blood and make them attack cancer cells, and measure their killing ability, as well as giving a stimulus to lymphocytes how much increase its killing ability which we measured; these could be applied to prevent cancer disease. (this method was patented)
- We had measured lymphocytes provided from about 1,000 people in total; each killing ability and effective medicine to increase its ability varies among the samples.
- It is said that several thousand cancer cells per day are born even within a body of a healthy person, which are usually defended before becoming cancer disease by the attack of human indigenous immunity.
- Here 'the defense' means ability to find out and exclude foreign substances. If such defense ability reduced, various disease including cancer could overflow beyond the breakwater.
- It is indicated that the main causes of reducing defense ability are pressure and stress; on the contrary, to increase the ability of defense or immunity, 'laughter' is considered good.
- In a company, various seeds of problems such as risks, attacks from rivals, troubles, internal problem, change of the market arise almost everyday.
- If the company staff are healthy, who could find out quickly possible problems, and take proper measures to defend the attacks. However, if short-sighted management continued to pressure the staff to achieve numerical results, the staff would have received more stress, causing to decline defense ability of the corporate organization and to be easily attached.
- I am afraid that many companies are decreasing their indigenous defense power by making more apathetic staff with accumulation of stress.
- The market which responds to the sellers' convenient management has ended, changing into the buyers' side. The front-end staff know the changing market better than anyone else in the company.
- New management style supporting the front-end staff should be promoted to reduce stress of the staff, and to increase indigenous defense ability to survive the company.
- (7/Aug./2012)
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52. 現場に活気がない II (2): - ストレスと気力
- 私は以前、京都大学の医師や医療機関とがん治療法の一種である「免疫療法」を研究する会社を設立し、現職との兼任でその会社の代表を約10年間務めた。
- 研究の内容は、人の血液からリンパ球を取りだしてがん細胞と戦わせて、そのリンパ球がどの位がん細胞を殺傷する能力があるかを測定し、またリンパ球をどの薬剤で刺激すれば、その殺傷能力がアップするかを測定して、がん予防に活かすというものだった。 (この測定方法は特許取得済)
- この間、延べ約1000人のリンパ球を測定したが、その殺傷能力には個人差があり、その能力がアップする薬剤にも個々で違いがあった。
- 人の体は、健康な人でも毎日数千個のがん細胞が生まれてくるといわれていますが、その人の備わった自身の免疫力でがん細胞をやっつけて、病気としてのがんの発生を防御している。がんのみならず、外部からのウイルスや細菌などによる攻撃についても、免疫力で防御して、健康を保っている。
- ここで言う「防御」とは、通常とは違う異物を見つける能力とそれを排除する能力ですが、防御機能が低下した場合に、がんや諸々の病気が防御の防波堤を越えてしまう。
- この防御機能が低下する主な原因が、圧力やストレスと言われいる。逆に、防御機能の向上＝免疫力をアップさせるためには「笑い」がよいとのことである。
- 企業においても、リスクやライバルからの攻撃、トラブルの発生、社内の問題、市場の変化などがん細胞のように、様々な問題の芽が日常的に生じ、外部からの攻撃にさらされている。
- 企業のスタッフが健全であれば、問題の芽を早めに察知して対策を立てて防御できるが、実績数字の管理中心の目先のマネジメントにより上司から日常的に責められ続け、褒められることもほとんどなく、予算必達の圧力をかけられて長くストレス状態が続くと、人体同様に会社組織としての防御機能が低下し、攻撃にさらされやすくなる。
- 最近では、ストレスがたまってスタッフが無気力になり、本来備わっているはずの抵抗力が落ちている企業が多々あるように思う。
- 売り手の都合のマネジメントで対応できる市場は終焉に向かっており、買い手都合のマネジメントへの変更が必要であり、買い手の現状を社内の誰よりも知っているのは現場スタッフに他ならない。
- 現場で接するスタッフを支援するマネジメントを行えば、スタッフのストレスは減少し、本来の防御機能が発揮され、会社を救えるのではないか。
- (2012/8/7)
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53. Inactive at the front-end activities II: Too many cheer groups.
- I exchange name cards with many business persons through business activities and various seminars and lectures, which are printed the title as status of the organization. I found recently there are increasing variety of kinds of job titles written, which look difficult to imagine the position or function.
- The job title exists to perform function for the business. Among many titles, I wonder the meaning of them as follows:
- Is this title defined from real necessity of the organization?
- Is this title given only for honorary post?
- Is this title overissued beyond necessity?
- Job title is needed particularly internally. If it was issued too much, which would cause to deviate from the market needs.
- In addition, according to the increase of number of mangers, which cause increase of the will of management and expenses, resulting less competitiveness of the company. Increase of layers of managers makes difficult to pass quickly the necessary information (market reality) to the top.
- (Case-1) Following is the case of a major maintenance company to which our company consulted to support for their business improvement. Our report states:
- "This company has small number of the front-end staff as direct players, while has too many cheer groups (so-called mangers) in the stand only hoping the best. If such cheer groups decreased, then actual players would increase, thereafter business would improve."
- (Case-2) A branch manager of major electronics manufacturer said like this:
- "Once the title of 'branch manager' had substantial authority. But now it became a kind of honorary general position like 'a community chairman' supporting community activities rather than having direct authority. Therefore most of the young staff do not hope to become a branch manager."
- (Case-3) A general manager of a trading firm of selling machinery tools said like this.
- "When I have been on sick leave from the office for about half a year, I heard the atmosphere of my office became brighter and also improved business achievement during my absence, which I really shocked to acknowledge it after returning to the office. I had confidence to have made best efforts in making advice and instructions for the sake of the staff, spending lots of expenses."
- Against the manager's intention, if the management and instructions were meaningless, then it would have caused inefficiency by spending money.
- I imagined the meaning or value of the job titles by looking over various name cards rich in variety.
- (3/Sept./2012)
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53. 現場に活気がない II (3): - 応援団の多すぎる組織
- 私は営業活動やセミナー・研修などを通じて多くの方と名刺交換する。そのほとんどに役職が記載されている。最近では、バラエティーに富んだ部署や役職も多く、役職名だけではどのようなポジションか想像できないことも多々ある。
- 役職というのは、本来、業務を執行するためにあるが、様々な役職を目にすると以下思う。
- 本当に必要性をもって与えられたものか
- 名誉職として権限のない役職ではないか
- 必要のない役職を乱発しているのではないか
- 役職はいわば内部都合であり、必要性が無い多くの役職を乱発する行為は、市場ニーズから乖離する原因にもなりかねない。
- 役職が増えることは、管理者が増えることで、従って管理意識も強くなる。その結果、管理コストの増加につながり、コスト競争力が低下する。さらに、役職の階層が増えるに従って、情報（現場の事実）が上層部に上がりにくくなる。
- (例1) 当社が業務改善の支援を行った大手メンテナンス会社の例である。
- この会社は、役職者が多く、現場スタッフが少ないという人員構成であった。当社の業務改善の報告内容は「御社は直接のプレーヤーである現場スタッフが少なくて、観客席から頑張れと声をかけている応援団 (役職者) が多すぎる。応援団の人数を削減してプレーヤーを増やしたら業績はアップする」と報告。
- (例2) 大手電機メーカーの支店長の話。
- 以前は「支店長」にはそれなりの権限があった。しかし現状では、直接的な権限より、支店の管轄する地域の付き合いのための地位で、いわば「町内会長」のようなものである。このため若手スタッフは「支店長になりたい」とは思っていない。
- (例3) 機械工具の販売する商社の部長の話。
- 病気療養のため会社を半年ほど休んでいた時、自分の管轄する職場が以前より明るくなりチームの業績も今までになく良くなっていた。それを休養開けに出社して聞きショックを受けた。自分は一生懸命部下にアドバイスを行い指導してきたつもりだったから。
- 本人の意図に反して、意味のない管理・指導になっていたのであれば経費をかけて効率を悪くしていたとも言える。
- バラエティーに富んだ役職名の数々を見ながら役職の意味や価値を考えてみた。
- (2012/9/3)
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54. Could not promote reform policy: - Extinction or Investment.
- According to reduction of sales, most of companies tend to dismiss staff to reduce personal expenses, or decrease R&D expenses. Are these effective measures against decreasing sales?
- According to deterioration of business, many companies start to strengthen own convenient budget management to achieve the short-term numerical target. Consequently they depend more and more on the sales from the existing clients.
- But what happening in the market is the sales from the existing clients are really decreasing.
- Following is the case of a mid sized company having very healthy financial background.
- About 20 years ago, the number of employees of this company was around 150-200; then according to the decrease of sales, the number of staff decreased as much as 30 employees, laying off repeatedly the staff to avoid to falling into deficit of the company.
- What would be destiny of this company? Though it will not fall into financially bankruptcy, but during the process of selection in the market it may disappear its existence, due to shrinking of the market.
- It is said there is about ¥15T of the supply-demand gap in Japan. Cost-cutting would not be the fundamental solution like supplying same products and services to same clients with same business model.
- In order to survive in the shrinking market, there is no other way but to raise new demand, to develop new market, and to establish the fittest business model.
- Imagine that the volume of fishing has decreased year by year in the same place where a fisher continued fishing; it is not effective event to elongate the fishing time or increase frequency of fishing opportunities. What should the fisher do?
- To find out other fishing place, or to take measures to collect fish in the same place. The former is new development and the latter is to create a new business model.
- If the number of fishers were reduced according to the reducing volume of the haul, there would have remained no more staff who find new fishing place or consider new ways of collecting fish. The only remained is to continue conventional way of fishing, then eventually surely becomes to abandon fishing business with no more fish available in the place, or 'natural extinction'.
- The necessary process to develop a new market or to create a new business model is as follows:
- to develop a new market
- to create a new demand
- to grasp own strength, experience, and know-how.
- to grasp skills and features of own staff.
- to estimate necessary budget to change the business model.
- It is too late to take an action after the extinction of fish. It is indispensable to avoid natural extinction of the company to prepare investment to create new business model as the measure to survival in the future, other than maintaining the present sales.
- (2/Jul./2012)
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54. 変革方針を打ち出せない (1): - 消滅か投資か
- 売上が落ちてくると、人件費削減のためのリストラや研究開発費の削減などの対策を取る企業が多いが、本当にそれで売上減少対策になるか疑問である。
- 多くの企業では、営業成績が悪くなると目先の実績数字を上げるために、より自社都合の予算進捗管理を強め、その結果、管理者や現場スタッフは既存顧客の売上を当てにして接触する。
- しかし現在市場で起きていることは、既存顧客から発注が来なくなっているという現実である。
- 以下は、財務的には非常に優秀なある企業の例である。
- 20年ほど前は、150〜200人の社員数であったが、売上が下がるたびにスタッフを削減し、現在では30人程度になっている。赤字は出していない。
- この会社の将来を予測すると、財務的には倒産しないかも知れないが、淘汰された結果、消滅してしまうのではないかと思う。なぜなら、このような状況になって原因が、市場の縮小による結果だからである。
- 需給ギャップ15兆円と言われる供給過多の状況下で、同じユーザー、同じ商品・サービス、同じビジネスモデルを続けたままで、経費削減を行っても、それは売上減少の根本対策にはならない。
- 企業が生き残るためには、縮小する市場に対して新たなニーズを起こすか、新たな市場を開拓し、それぞれに合ったビジネスモデルを構築する以外にはない。
- 例えば、今まで沢山魚が釣れていた場所で、年々魚が釣れなくなったとする。いくら釣り時間を長くしても、釣る回数を増やしても効果は出ない。どうしたら良いのか？
- 魚のいる他の釣り場を探すか、今の場所に魚を呼び込む集めるしか他に方法はない。前者は新規開拓であり、後者は新たなビジネスモデルの構築である。
- 魚の釣れる量に合わせてスタッフを削減していくと、新たな釣り場を探す人や、魚を集める手段を考える人がいなくなる。その結果、今の場所で今まで通りに魚を釣るしか方法はなくなり、いずれ魚はいなくなり、釣りをやめるしかなくなる。自然消滅である。
- 新たな市場を開拓する。あるは新たなニーズを起こすためにそれに合ったビジネスモデルを構築するための必要なプロセスは以下である。
- 新たな市場を開拓する。
- 新たなニーズを起こす
- 自社の強み、経験、ノウハウを掴む
- スタッフのスキル・特徴を掴む
- ビジネスモデル変更のための必要なコストを掴む
- 魚がいなくなってからでは遅いのである。目先の売上だけでなく、将来の対策としてビジネスモデル構築のコスト投資は、自然消滅しないために必須である。
- (2012/7/2)
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55. Could not promote reform policy: - Leader must endure loneliness.
- "It is necessary for a
leader to have to endure loneliness." This was the words left for me just after establishing this company. My father had been an executive in a car sales company, but I established my own company without entering that company.
- Around that time, there were already many staff working in my company surrounding myself, and I could not understand the meaning of 'loneliness' in the father's message. But after accumulating various business experiences I could feel the real meaning of loneliness that my father said.
- It was the most sensitive period when I felt loneliness that I decided to change the business model of our company. According to the economic downturn, our stable model of selling IT system with developing costly software from scratch was getting unstable in profitability from continued transactions with the clients.
- I recognized change of the market, concurrently the business model depending on the development of software from scratch in a limited local economy may cause the crisis of continuity of my company in rather near future. Then, I considered to utilize our past know-how backed by our sales experiences including both successful and unsuccessful ones.
- It was an opportunity of developing package software to strengthen sales forces as well as consulting and lectures services for effective sales, targeting nationwide market.
- When I explained this plan in the internal meeting, there were no staff who apparently opposed the idea. But from their appearances, I could feel their uneasiness and anxiety for the future, probably they were murmuring, "It would be impossible for such a small local company to make and sell the software competing with lots of competitors in the metropolitan market. If failed, we would lose every position where we are."
- I could make predictions as the leader of the company, but it is natural for the staff to think more about their current situation of SI business which was still on-going then. Thus made large gap of consciousness.
- If I forced through my order to all the staff with having such large gap, immediate understanding or sympathy could not be expected, which necessarily caused me to feel loneliness in the company. Unless this gap of consciousness occurred, the leader would have thought things with other staff on the same horizon. But it could not be role of the leader.
- Now, I became to acknowledge role of the leader when I find gap or difference in opinions, or being able to rather enjoy loneliness for a moment. I well understand the words of my father as a predecessor of corporate management.
- (4/Mar./2013)
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55. 変革方針を打ち出せない (2): - リーダーは孤独に耐えるもの
- 「リーダーになるために必要なことは、孤独に耐えられるかどうかだ。」これは私が会社を設立してまもない頃父に言われた言葉である。私の父は自動車販売会社で経営に携わっていたが、私はその会社に入社しないで、自らの会社を設立した。
- 当時の私には、会社にはいろんなスタッフがいて賑やかなのになぜ「孤独」になるのか理解できなかった。しかし、ビジネスの経験を積むにつれて、父の言う「孤独」を肌で感じるようになった。
- 「孤独」を一番実感したのでは、会社のビジネスモデルを変更した時だった。安定していたIT関連のハード・ソフトのビジネスモデルが、景気の陰りと共に、顧客自体の収益性も不安定となり、コストと時間がかかるスクラッチ開発は敬遠され、スピーディから低コストのパッケージソフトの導入へと、顧客のニーズが変わってきた。
- その市場の変化を感じた私は、スクラッチ開発の収入と地方都市経済に依存したビジネスモデルでは、近い将来、会社存続の危機につながると確信した。そこで、成功と失敗を含め一番経験を積んでいる新規開拓を含めた営業経験のノウハウを活かすことを考えた。
- それが、組織営業力強化のためのパッケージソフトの開発と、営業力強化の研修を含めたコンサルティングメニューを全国ベースで市場開拓するビジネスモデルへの変革だった。
- この計画を社内会議で説明した時、面と向かった反論するスタッフはいなかったが、その表情には不安の色が浮かんでいた。おそらく「地方の小さな会社がそんな商品を作っても同業者の多い都会で売れる訳はない。もし失敗すると自分の居場所がなくなってしまう」と思っていたことであろう。
- 私はリーダとして企業の将来を見据えて予測を立てるが、スタッフの立場では現状認識が当然である。当時はまだSIビジネスが入ってきていたので、意識のずれはやむを得なかった。
- このようなズレを生じたままの状態で指示命令を出すことは、理解や共感がすぐには得られず、必然的に孤独感が生まれる。もし、この意識のズレが生じないようであれば、リーダーがスタッフと同じ位置で物事を考えていることになるので、それはリーダーの役割を果たしていないことになる。
- 今では、意識のズレや意見の違いを受け止める時も、リーダーの役割を感じつつ、少しは孤独を楽しめるようになった。企業経営の先輩であった父の教えを実感できている。
- (2013/3/4)
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56. Could not promote reform policy: - Cause of slump is in good time.
- In everyday life, there are both good and bad time. Similarly in corporate management there are good period and bad period. It is natural for the leader of the company who always consider to elongate the good period and shorten the bad period.
- Our company is not an exception. About a decade ago, the SI business sales of mini computer system for office purpose was favorable; when we made budget of the following period, the figure could be surely fulfilled with constant profit. But behind such favorable condition, there arose a sign of approaching of bad wave.
- Frankly, our company's situation other than figures is as follows:
- No new clients appear.
- There are psychological barriers among internal divisions and the staff.
- More concentration on internal issues rather than outside situation of the market.
- One patterned marketing depending on the existing knowledge without making efforts for learning new things.
- Easier marketing depending on the existing clients rather than developing new business.
- Cause of these phenomena is derived from overconfidence or carelessness. ('yudan' in Japanese means 'cut of oil supply')
- In business world, stoppage of improvement or innovation means retreat. I am also feeling vague uncertainty lest following wind might not continue so long, and actually I felt some vulnerability in such stable conditions. There was a sign of change of office appearance:
- Experienced sales staff became a manger, being involved more internal office works handling documents and data rather than visiting clients.
- Technical staff who became a manager has not participated in manufacturing, and being involved to make instructions or orders.
- Most of managers tend to find out unachieved points or defects of their staff.
- Consequently, my uncertainty proved right. Fortunately our company could scarcely succeeded to change our business model into developing package software based on our past all experiences, exploring marketing nationwide.
- Humans usually become careless about surroundings in good time. Cause of slump resides in such good time.
- (5/Jan./2015)
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56. 変革方針を打ち出せない (3): - スランプの原因は好調時にあり
- 日常生活でも、何事も好調の時もあれば不調の時もある。同じように、企業経営においても好調と不調の波がある。企業経営者としては、可能な限り好調の期間を持続して不調の期間を短くしたいというのが本音である。
- 当社も例外ではない。今から約10年前、当時はオフコンを使ったSIビジネスが好調で、翌期の予算を作成した時点で黒字になることが決まっていた。しかしその好調の裏で不調の波が立ち始めていた。
- 当社が好調だった時期、業績数字以外の状況は以下であった。
- 新規開拓ユーザは皆無
- 社内においては部署間で壁が生じ、人間関係がよくない。
- 外部の市場の変化より、内部の事情に目がいってしまう。
- 新たな学び方や努力をしないで、既存知識で対応できるビジネスに依存
- 新規開拓より既存顧客に頼る楽な営業
- これらに原因は、あまりにも安定した波に乗っていたことによる油断である。
- ビジネスの世界で、改善や改良がストップすることは後退を意味する。私自身も、安定した状況に油断していたが、一方でビジネスはそれほど甘いものではないという漫然たる不安も常につきまとっていた。なぜなら社内の様子が変わってきたからである。
- ベテランの営業スタッフが、役職についたことで顧客訪問より社内業務が多くなり、資料やデータを重視するようになった。
- モノ作りを行ってきた技術スタッフが、管理者になったことで、ものづくりを行わず、管理意識が強くなり指示・命令を出すことが業務になった。
- 管理者層が、配下スタッフのできていない点や欠点ばかり指摘するようになった。
- 結果として、私の不安は的中するが、不調の高波が押し寄せるギリギリの所で、過去の失敗や成功例を活かしたパッケージの開発、新規開拓および営業エリアを全国に広げる転換を進めたことが今日につながっている。
- 好調な時、人は周りに不注意になる。企業もスランプに陥る原因は好調な時にこそ生じる。
- (2015/1/5)
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57. No progress in raising awareness at front-end activities (1): - Prediction removes anxiety.
- Assume such psychological experiment: first, put a experimental participant alone in a dark room without detailed explanation, and be locked and shut off him or her from outside. Several minutes later, the participant comes out and is measured the brain wave, then which shows anomalous value in no small ratio.
- Second, put a participant in a dark room in the same way, who is explained to get out ten minutes later; then the brain wave shows no anonymous value.
- This experiment shows how anxiety is affected by 'information' and 'prediction'. If humans could predict the future based on the concrete information, they could maintain composure even in severe environment, otherwise, they could not.
- This phenomenon is applicable to business situation. Most companies tend to strengthen numerical control and mental encouragement. Regular staff receive such encouragement or spurring to achieved the numerical target which set up the management without showing ground explanation.
- Without concrete information, it is difficult to forecast the following steps which may hesitate to take actions with confidence. Thus the staff and the organization could not fullfil their potentiality.
- What policy the organization should take?
- What role or function each staff take?
- What goal should all the staff direct to?
- How is the overall progress?
- The above background information is necessary for each staff to understand and be confident to make prediction and eliminate each the anxiety.
- It is urged for a company to challenge improvement and reform according to the change of market in order to maintain its competitiveness by the ways of supplying products & services by sales staff, making goods by technical and manufacturing staff, and maintenance & support by supporting staff.
- Every staff needs concrete information to understand clearly the company's policy shown by the management and to recompose it in each role and for the next action.
- 'Prediction' based on concrete 'information' is particular important to remove anxiety and get the best from the organization in severer economic environments.
- (4/Apr./2011)
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57. 現場の意識改革が進まない (1): - 予測が不安を取り除く
- 真っ暗な部屋に被験者を独りにして外部と遮断するとする。数分経ってから被験者を部屋から出し、脳波を測定するという心理学実験がある。最初の被験者には詳細な説明なしで入ってもらう。施錠して外部と遮断し、その後5分位で被験者を部屋から出して測定すると、少なからず異常値が計測される。
- 次の被験者には「10分経ったら部屋から出す」と説明して真っ暗な部屋に入ってもらう。10分後に部屋から出して測定すると、正常値と変わらないとのこと。
- この実験には「情報」「予測」が大きく影響している。人間は、自身で具体的な情報を基に予測を立てられると、厳しい環境にあっても精神的安定を得て平常心を保つことができるが、具体的情報が無い状態にあると、予測が立てられず精神的に不安となり平常心を保つことが難しくなる。
- これはビジネスでも当てはまる。多くの企業は、経済状況が厳しくなると、実績数字の管理を強化し、精神的な激励を行うようになる。一般スタッフは、上層部から告げられた裏付けのない数値目標に対し叱咤激励を受けることになる。
- 具体的な情報が示されない状態では、厳しい経済状況に対する予測が立てられず、スタッフの不安が解消されないままで行動も阻害されてしまう。これではスタッフの潜在能力、組織全体の能力も発揮できない。
- 組織としてどのような方針が示されるのか?
- スタッフがそれぞれどのような役割を担うのか？
- 目標に向かって誰がどのように行動するのか？
- 全体の進捗はどのような状態なのか？
- 以上のような裏付け情報が示され、かつスタッフ個人がそれらを理解し、納得することで初めて予測が可能となり、不安の解消ができる。
- 企業が収益を上げるためには、営業は商品・サービスを販売し、生産・技術がものづくりを行い、サポートスタッフがサポートを行い、競争力を保つために市場の変化に合わせて改善・改良することが必要である。
- 企業の方針について各スタッフが明確に役割を理解し、自身の中で組立ができるだけの情報が必要となる。
- 厳しい経済環境の中、スタッフの不安を取り除き、組織力を活かすためには、具体的な「情報」による「予測」が不可欠となる。
- (2011/4/4)
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58. No progress in raising awareness at front-end activities (2): - Sense of crisis of sales not required.
- Ten odd years ago, one of our main clients phoned me, saying "We have long business relation with your company, but frankly your IT system installation cost is too expensive. I've asked your sales staff to make discount, but it was rejected. Could you reconsider it?" This kind of request usually happens in normal negotiation process. But I recognized the next words indicate some sense of crisis. He continued, "We don't want you to make simple discount. You are sending a pair of sales and SE (System Engineer) staff for the meeting with us. We think your sales staff need not come to us. It's enough that only SE bring your estimate. You can reduce sending staff from two to one, which would be cost down for your side."
- Then in our company, SE staff makes outline of the proposal, forwarding it to sales, and sales staff makes final proposal adding some margin of sales division. In addition, SE staff actually takes sales-like activities for long-term client. This shows the project can proceed well without the function of sales staff.
- Taking this as an opportunity, I made a decision to change the consciousness and improve actions of sales division as follows:
- Sales division shall make outline of proposal which was previously made by SE.
- Sales division shall extract business issues of the client and prepare and respond to the solution for them.
- SE shall obtain and store necessary technology and concentrate manufacturing to solve the issue.
- I have shown this guideline to the sales division.
- But there was no typical change occurred in the sales division, only time went by.
- Again I had a meeting with sales division, saying "If the situation goes on like this, the sales division will be the biggest cost center in the company."
- This expression arose antipathy from the sales division, whose leader finally requested me to change the order in a more soothing tone. But I said, "If the sales division continues activities as usual, I don't mind even if all staff of the division want to quit from the company." This words was uttered from my confidence that change of consciousness and action style is indispensable for future of the company.
- Eventually, some staff really left the company, but the remained sales staff could make proposal considering issues and solution of the client. And there is no more requests from clients, mentioning "it is enough only SE brings estimate or proposal to us."
- Our sales staff take actions concentrating to develop new market, (including new client and new divisions of the existing client)
- The above episode has opened a new way of sales innovation, taking as an opportunity of getting a voice from a client.
- (10/Feb./2014
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58. 現場の意識改革が進まない (2): - 必要とされない営業への危機感
- 今から十数年前のある日、当社メインユーザーの1社から私に電話があった。「貴社とは長い取引だが、システム構築費用が高すぎる。価格を下げるよう営業の方にお願いしたいが、値下げはできないと断られた。再考してもらえないか？」ここまでは営業上よくある値引き交渉である。しかし、その続きの内容に私は危機感を持った。「うちもただ値引きを言っていない。貴社からは営業とSEが担当としてきてもらっているが、うちとしては営業は来てもらう必要はない。SEが見積提案をもってくればよい。貴社としても2人が1人になるのだからコストを下げることは可能となるだろう。」
- 当時、当社は技術のSEが提案書の骨子を作成し、それを営業のマージンを上乗せして見積していた。加えて長く取引をしていると、SEが営業的な活動を行っていることも多かった。つまり、客観的に見ると、営業担当が存在しなくてもプロジェクトは成り立つ状況だった。
- この件を契機として、私は営業の意識・行動改革に取り組む決断をした。
- 従来SEが作成していた提案書の骨子は営業が作成する。
- お客の課題抽出とその解決方法の策定は営業が対応する。
- 課題解決に当たって、その裏付けとなる技術の習得と蓄積、ものづくりがSEの義務。
- これらを明確に決めて営業部門に指示した。
- しかし、一向に営業活動に変化が見えず時間だけが経過して行った。
- 再度、営業会議で「ここままでは社内で営業部門が再生のコストセンターになる」と発言した。この発言は営業部門内で大きく反感を買い、営業部門のリーダーから「スタッフを何とかなだめて欲しい」と依頼されるほどだったが、「営業スタッフが今のまま営業活動を続けるのであれば、仮に全員が退社することになっても構わない」と私はそのリーダーに告げた。会社の将来にとって、営業の意識・行動改革は不可欠との信念があったの発言であった。
- その結果、実際に何人かのスタッフが会社を去ることになったが、現在活躍している営業スタッフはすべて、お客の課題と解決方法を考えて提案書を作成している。また「SEが見積提案を持ってきてくれれば事足りる」とお客から言われることもない。
- 営業スタッフはそのスキルを持って新たな収入を求め新規開拓 (新規ユーザ、既存ユーザーでも別部署) を中心に活動している。
- お客の声により決断した営業改革の道筋が、今現在、明確になったと実感している。
- (2014/2/10)
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59. No open and free atmosphere at the work place (1): - A hint from marital quarrel.
- The former style of sales activities of our company was as follows:
- The sales staff regularly visit to the existing client.
- When a requirement comes from the client, the sales staff asks SE staff to visit together.
- SE staff makes a proposal based on the hearing information.
- Sales and SE staff jointly visit the client, and explain the proposal.
- Confirmed the order from the client.
- The above business flow looks like quite normal, but actually the sales staff only hears explanation of the proposal to the client. After receipt of the order, the sales staff leaves from the project, saying, "I have asked our SE staff to take care of everything on this matter."
- Thereafter, if some trouble happened about the project, SE followed up everything. This was regarded as the normal procedure.
- In such a situation, it was naturally getting worse that the internal communications and human relations among the front-end staff and the management, sales division and technical division; and the bad-taste had remained after the meeting because each section usually was doing faultfinding each other.
- On that occasion, I found a good hint from unexpected event. It was a "marital quarrel", which usually occurs one side always insists own story or vice versa. The one side never tries to understand the other opinion. Then an idea flashed into my mind, "The similar phenomena probably occur in the office."
- At that time, all staff including the management, sales division, and technical division believed, "we have the most difficult matters, and are the busiest in the company." The situation is the same with the case of the marital quarrel as the one side has no intention to understand the other.
- Therefore, "information sharing" is important to acknowledge and understand what the other side is doing how is tackling difficult problems. Without this mechanism, internal communication could not be possible, messages not be properly transferred, and causes serious troubles.
- Then, 'information sharing' became an authorized company policy, in particular we clarified the merit for the front-end staff to get cooperation from them.
- This does not aim to control the front-end activities.
- This aims to share information horizontally.
- The information-sharing is not for the management or supervisors.
- Our competitors exist outside, not inside.
- It has passed about four years since start of this information sharing system. Now all divisions and all staff input in the daily report of our developed organized sales tool, and utilize and activate the information. By this mechanism power of team of our company surely improved, and team play successfully functions.
- (4/Aug. 2008)
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59. 社内の風通しが悪い (1): - 夫婦喧嘩からのヒント
- 以前、当社が行っていた営業のスタイルは以下のような流れだった。
- 既存ユーザを営業が定期的に訪問
- ユーザーからの要望が発生すると営業がSEに同行依頼
- ヒアリング情報を基にSEが提案書を作成
- 営業とSEが同行してユーザーに提案書説明
- 受注確定
- 何の問題もない流れのようだが、実は、提案書の説明は専らSEで営業担当は横で聞いているという状態であり、受注が決まると「後はSEさんお願いします」というように営業担当からその案件は離れてしまった。
- その後、システムトラブルが発生しても、すべてSEが対応するという状況が一般化していた。
- そのような状況では、社内のコミュニケーションや人間関係はとても良い状態とは言えず、現場スタッフと経営陣、営業部と技術部との関係も良好ではなく、会議でも結果的に、成績の悪い原因について"あら探し"を行っているような後味の悪いものだった。
- そんな時、意外な所からヒントを得た。それは「夫婦喧嘩」である。夫婦の間で、互いに自分の言い分だけ主張して相手を理解しようとしない時に夫婦喧嘩は起こる。そして「ひょっとして会社の中でも同じような現象が起きているのではないか？」ということに気づいた。
- その当時は、経営陣、営業部、技術部のスタッフがそれぞれ「自分たちが一番苦労していて忙しい」と思い込んでいる様子だった。それは自分の主張ばかりして相手を理解しようとしない状況になったと言える。
- そのため、お互いが何をしているので、どのような苦労をしているのかを知り、理解し合える「情報共有」が必要であると感じた。情報共有ができないと社内でのコミュニケーションが取れず、情報伝達に漏れが発生し、トラブルが起こる。
- そこで、情報共有を会社の方針として掲げ、市場に一番近い現場スタッフの協力が不可欠であり、その協力を得るためには「現場スタッフのメリット」が最優先であると思い、以下を明確にした。
- 現場を管理するのではない。
- 情報の横連携を図る。
- 経営陣・上層部のための情報共有ではない。
- 戦う相手は内部ではなく外部にいる
- 当社が情報共有を初めて、約4年が経過した。今では全部門、全スタッフが自社開発の組織営業ツールに毎日入力し、活用し、情報共有の活性化に役立てている。またその結果、会社のチーム力は向上し、チームプレーができていると実感している。
- (2008/8/4)
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60. No open and free atmosphere at the work place (2) : - From 'obligation' to 'protection of ourself'.
- Two decades ago, the main computer business was the sales of mainframe and mini computer for office, and the system was developed from the scratch. Once gained order from a client, thereafter we regularly visit the client, hearing various requirements from the client and respond them. That was the established routine business.
- When we make our budget, profitable figures were surely expected, which seemed no further innovation or reform needed.
- Under such favorable market situation, bad corporate culture begins to spread roots in our company.
- Sales staff added their own margin on the estimate prepared by SE and proposed it to the client; all explanation was done by SE, and after the order SE took all the responsibility.
- Managers, who have much free time, called freely their subordinate staff, and talked lengthy so-called 'advice' or preaching; and the meetings were mostly checking achieved or not-achieved the budget, where unachieved staff were severely criticized. The atmosphere was inactive and poor.
- Tough the financial figure was good, I felt intuitively a sense of danger in this situation as the president.
- Shortly after then, I decided to challenge to totally change the business model of the company such as from software development from the scratch to package software maker, change corporate culture, advance from local market to nationwide market.
- Followings are our challenge of key items:
- Not a obligation tool but a protection tool:
- Input information in the daily report is not obligatory; it can protect yourself.
- Make all related staff know your activities including not yet achieved figures.
- Open discussions and open actions:
- This tool supports open discussion and actions.
- Advice or instruction from supervisors is also visible to other related staff, so the content should be reasonable.
- Open advice or instruction could contribute further skill up as the supervisor.
- Ask questions at anytime:
- Ask a question directly at anytime without regarding TPO (Time, Place, and Occasion).
- Response or answer must be surly returned.
- Consider and worry as a team:
- Consider and work not by individual, but by the team.
- Respond not by individual knowledge, but by the team knowledge.
- Meetings should be less and shorter:
- Meetings should be less frequent spending less time.
- Meeting by divisional leaders be held once a month within one hour in principle.
- Concentrate communication in the meeting.
- Looking for advantages, not for disadvantage:
- Find advantages than disadvantages in the daily report.
- The relationship of supervisor and staff is unchanged for the time being, so it is better to find mutual advantages to keep good collaboration.
- Remove sectionalism from the company:
- Remove sense of our division first.
- Pay more attention to activities of other divisions.
- Visualization for human development:
- Visualization of all shared information in the company
- Visualization of not only from supervisor but from colleges and junior staff accelerates mutual impact and growth.
- All these reforms could not proceed smoothly. Cooperative staff count slightly less than half, and no-cooperative more than half.
- When a sales manager appealed to me that several subordinate staff are resisting the reform. To this appeal, I definitely said, "Advance the reform plan as it is, even though some staff eventually quit from the company due to the rejection of the reform."
- Reform has no guarantee of success, but otherwise our company would be required to quit from the market, so I was convinced.
- And now, most of the staff became supportive of the reform, though some staff unfortunately left the company.
- Tokyo branch, started from developing new market, has become to achieve almost similar sales volume with the headquarters in Okayama.
- Unless we challenged this reform and change of business model at that timing, today's sales volume could be halved, and eventually the number of staff be halved either.
- As of today profitability has not yet attained by efforts of development new market and sales our organized sales tool. But the changes of our corporate culture and business model have progressed substantially. Though we are still on the way to our goal, we could have bigger prospect today than the profitable period of 20 odd years ago.
- (1/Oct./2012)
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60. 社内の風通しが悪い (2): - 「義務」から「自分を守る」へ
- 今から20年前は、汎用機やオフコンが中心で、システムはスクラッチ開発が大半だった。そのため一度ユーザになってもらうと、その後は定期的にユーザを訪問し、その要望を聞き出して対応すればよい、というビジネスが成り立っていた。
- 予算作成時には案件が見込め、特に改革や改善をしなくても黒字となる状況だた。
- その好調とも言える市場背景の下、社内では悪しき風土が形成されていた。
- 営業はSEが作成した見積にマージンを載せてユーザーに提示し、提案の説明はSE任せ、受注後はSE任せという状況だった。
- また時間を持てあました管理者は自分の都合でスタッフを呼びつけ、「アドバイス」と称して長い説教を行い、会議でも実績数字中心で、未達を指摘するなど雰囲気はよいとは言えない状況だった。
- それでも損益は悪くなかった。私は、経営者としてこのような状況を直感的に「危ない」と思った。
- まもなく、経済環境が厳しくなり、費用・納期を考慮してスクラッチ開発よりパッケージを希望するユーザーが増えた。
- その結果、スクラッチ開発からパッケージメーカーへの転換、自社の風土改革、地方市場から全国市場へのビジネスモデル変更へと覚悟を決めて取り組むことになった。
- そのような背景の下、以下の項目に取り組んだ。
- 義務ではなく自分を守るツール
- 日報登録は、義務では無く自分を守るため
- 実績数字がなくても、活動内容を社内関係者に知ってもらうことが自分を守ることになる。
- オープンな言動
- 組織営業ツールはオープンな言動を支援。
- 上司のアドバイスも他の関係者に見えるので適切なアドバイスや指導がされる。
- そのことが上司のスキルアップにもつながる。
- 聞きたい時に聞ける
- 聞きたいときいつでも相手の都合を考慮せずに直接質問できる。
- 必ず回答が来る仕組みを考慮した。
- チームで考え・悩む
- 属人的ではなくチームで仕事をする意識の徹底
- 知識も属人的でなく、チームの知識で対応する
- 会議は少なく・短く
- 会議回数の削減と時間短縮
- 各部署のリーダー会議は原則月1回、1時間
- 会議での集中力を高める
- 欠点探しから長所探しへ
- 日報内容からは欠点ではなく長所を探す
- 管理者とスタッフの関係はすぐには変わらないので、長所を探すことを意識を持つ。
- セクショナリズムをなくす
- 自分の部署が一番という意識の排除
- 他部署の活動にも理解を示す
- 人材育成のための見える化
- 全社情報共有による見える化
- 上司だけでなく同僚・後輩からも仕事の見える化を通じて、相互に刺激・成長を図る
- これらの改革が全てスムーズに進んだわけではなかった。協力的なスタッフが半分弱、残り半分強は非協力的といった状況だった。
- 営業の管理者が、配下のスタッフが改革に抵抗すると悩んだ相談に対しても、私は「抵抗するスタッフが全員退社することになってもいいから進めろ」と指示したこともあった。
- 改革は成功する保障はないが、改革しなければ市場から撤退を求められることになると確信していた。
- そして現在、多少の人材的犠牲はあったものの、大半のスタッフが活躍してくれている。
- 新規開拓からスタートした東京支店も、現在では売上も本社営業に並ぶほどになりつつある。
- もしあのタイミングでこの改革・ビジネスモデルの変更に取り組まなかったら、当社の売上は半減し、スタッフも半数にしなければ成らなかった。
- 新規開拓コスト、独自の組織営業ツールの開発により現在は損益は合っていないが、風土改革もビジネスモデルの変更もかなり進んだ。まだ道半ばだが、20数年前の黒字の時代より、現在の方が、大きな期待感を持てている。
- (2012/10/1)
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61. Unstable in sales results: - Sales staff are not the only power of sales.
- From the viewpoint of corporate management, short-term numerical performance of sales of this period, and budget of next period matter, but it is also important to establish 'on-going sales mechanism'. 'Evaluation from clients' is one of these mechanisms.
- 'The evaluation from clients' is not a mechanism which could not be created by seller's side, but which is a truly effective power of sales.
- For example, if the evaluation from the client were favorable, the client might introduce other clients to us. This increases our sales without increase of our internal human power. So to speak, the evaluation from client become power of sales.
- Consider the case of car sales; from the viewpoint of a sales staff, getting an order from a client, making document for the order, and deliver a car, all of these are end of the sales job.
- But from the viewpoint of the client, it is not the end; but rather the beginning after delivery of the car. The client bought the car for the purpose of commuting, using for work, or for hobby, etc. Thus the end from seller's viewpoint becomes the beginning from buyer's viewpoint.
- The client also needs daily maintenance and insurance coverage in case of accident to drive safely for the purpose of commuting, work and hobby. That is why most of the staff of engineers, insurance, counter in charge other than sales staff are indispensable players to gain the evaluation from clients.
- Based on such background, it is particularly important to prepare 'cooperative organization' to gain the evaluation from client, which was decided by the result of services furnished by the organization.
- In addition, recent media technology enables to publish such evaluation widely to the third parties.
- But actually limited number of companies recognized the importance of smooth collaboration among organizations, who still stick to traditional vertical management of organization.
- Solution for clients' issues should by furnished by collaborative organizations, resulting to bring us the client evaluation as the maximum power of sales.
- (3/Dec./2012)
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61. 売上が安定しない: - 営業担当者だけが営業力ではない
- 企業にとって、今期の売上や来期の予算という目先の業績はもちろん大切だが、企業としての存続に主眼を置いた「継続して売れる」仕組みを作ることも重要である。その仕組みの一つとして「お客の評価」も挙げられると思う。
- 「お客の評価」は、売り手側が勝手に作り上げられる仕組みではないが、大変効率の良い営業力であることは確かである。
- 例えば、お客の評価が良ければ、そのお客がまた別のお客を紹介してくれることがある。つまり、自社の人的営業工数がゼロであるにもかかわらず売上につながるのも「お客の評価」が営業力になっている。
- 自動車販売の例で見てみる。自動車販売の都合で考えると、お客から注文をもらい、注文書を書き納品すると、「自動車販売」という営業の仕事は終わる。
- しかし、自動車を購入したお客の側から見るとそれは終わりではない。むしろ自動車が納品されてからが始まりである。自動車の利用を通勤、ビジネス、趣味などなんらかの目的を達成するために購入したので、自動車販売の営業の視点の「終わり」が、お客にとっての「始まり」となる。
- 通勤、ビジネス、ドライブそれぞれの目的を安全に達成するためには、自動車の日常のメンテナンスや万一に備えた保険対応がスムーズに行われる必要がある。そう考えると、お客の評価を得るには、営業担当者だけでなく、エンジニア、保険担当、お客対応の窓口スタッフなど社員の大半がプレーヤーとなる。
- このような背景から、お客の評価を得るためのポイントとして、「組織連携」が必須である。組織として対応した結果によりお客の評価が決まるからである。
- お客が企業に対して下す評価は、昨今のメディア技術の発達で、第三者が簡単に入手できる環境になった。
- 企業内の各部門が、実績や予算といった数字により評価されるため、組織が縦割りとなり、組織連携がスムーズに行われている企業はまだ少ない状況と思う。
- 組織としてお客の課題解決や目的達成に対応することが、お客の満足につながり、その結果「お客の評価」という最大の営業力が得られるのである。
- (2012/12/3)
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62. No progress in business efficiency: - A waste of 'digesting job'.
- The company needs to survive in the market by securing on-going margin above the break-even point and confirming constant orders and sales amount. For this purpose, it is required to manage efficiently for development of products & services, enhancement of sales, and smooth operation of office works and administrative services. As time is equal for everybody, the management must pay attention how to use effectively the internal resources within limited hours.
- For example, overtime work could be inevitable at the peak time of job amount. But if the overtime work became as daily habit everywhere, the work would be a kind of 'digesting job'. It cannot be said that the company's resources are utilized efficiently.
- In our company, the following measures could attain 20-30% more efficient use of internal resource as means of avoiding inefficiency.
- Eliminate 'making story plausible' or 'deception'; including
- To prepare additional materials or reports to adjust plausible figures committed to supervisors to get better impression, which are actually unrealistic or deceptive.
- Activities to remove anxieties; including
- To visit frequently to the existing clients expecting additional figures, but mostly in vain.
- To have useless or inconclusive meetings to solve uncertainty of supervisors.
- To have meetings for only mental encouragement.
- Activities depending on individual capability; including
- Continuing individual activities for self-satisfaction which are not shared in the office, rather than consulting with and getting quicker answers from experienced staff.
- Minimize management process for managers:
- To spend excessive time to control the staff' actions and progress of ongoing projects.
- Not to utilize the daily report well, to which all staff are required input their daily activities in return for their salary and time.
- By keeping the above guideline, it will be possible to leave office on time, and do overtime work only when necessary; resulting all staff to have work hard & play hard life style, furthermore causing preferable environment for producing new idea and plan.
- (1/Jul./2013)
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62. 業務効率化が進まない: - 「消化する仕事」というムダ
- 企業が勝ち残るためには、受注・売上数字を上げて、継続して損益分岐点を確保することが必要である。そのためには商品・商材の開発、販売のための営業力、事務・管理分の管理能力それぞれが効率よく機能することが求められる。また時間は平等なので、限られた時間で社内のリソースをいかに有効に活用するかというマネジメントが重要になる。
- 例えば、仕事量のピーク時に残業が発生するのはやむを得ないが、日常的に「残業が当たり前」という雰囲気が蔓延すると、結果として、仕事は「消化するもの」となってしまい、スタッフのリソースが有効に活用されているとは言い難くなる。
- 当社では、無駄なリソースの使い方を排除する以下を実施すれば、20-30%のリソース活用が効率化できる思っている。
- 「つじつま合わせ」や「ごまかし」の排除:
- 予算会議の場で、弱気に受け止められないようにという意識から、出来もしないことを言った結果「つじつま合わせ」や「ごまかし」のための資料や報告書作成に使う無駄。
- 不安解消のための動き:
- 実績数字が上がらないため、訪問する必要のない既存顧客をたびたび訪問する無駄。
- 数字が上がらないという上司の不安を解消するための効果が見込めず結論のでない会議をする無駄。
- 叱咤激励の会議の無駄。
- 属人的な業務を行う:
- 経験者・ベテランに相談すれば早く解決するにもかかわらず、自己満足のために個人的な行動をした結果、社内に共有されない属人的な業務となってしまう無駄。
- 管理者の管理工程削減:
- スタッフの行動把握や商談の進捗管理など管理マネジメントに工数を費やす無駄。
- スタッフは給与・時間の見返りとして日報などで行動を報告する義務があり、それを活用すれば管理マネジメントは効率的になる。
- 上記実行の結果、定時で帰れる日は早く帰り、必要な時だけ残業を行うといったメリハリをつけた仕事・生活が実現し、新たなアイデアや発想、企画が創出される環境が構築できると考えている。効率化の原点は無駄の排除にある。
- (2013/7/1)
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63. Could not find effective marketing as a newcomer: - Strength of a local company.
- About eight years ago, when our company started SI business at Tsuyama City, a typical small local city, in Okayama prefecture, there was neither the parent company who protects us, nor any client who gives us order. We are obliged to challenge development of new market from the very beginning.
- Through these long-standing efforts, we could have accumulated various know-how and experiences which could be useful in developing our own organized sales tool.
- Here I listed pros and cons as a delayed vendor compared with major leading companies from a flat perspective.
- Disadvantages:
- We are a delayed maker.
- We have no name recognition.
- We are a small company having less development staff.
- We cannot afford large advertising expenses.
- Advantages:
- We have various business know-how (through direct experiences of new market development by most staff)
- We have experienced staff (worked for 20-30 years in our company). While leading companies have less experienced younger staff relatively, however they retain long experienced staff who have many business knowledge as their asset.
- Our staff have own houses by around age of thirties. (This is an obvious merit of local city; their ultimate goal is not to own a house but to have mental leeway in life.
- Our staff have mostly bonhomie which is unique in local community, being sociable and willingly to assist others in times of trouble.
- Considering the above features, we are making products and promoting sales as follows:
- We will not chase epidemic mood but the essence;
- If we made epidemic or booming products, we could not compete with leading companies due to less of acquaintance and number of developers and PR expenses.
- We will concentrate our resources to develop our original product containing essences of sales assistance and collaboration mechanism.
- We will pursue mechanism to make difficult process to simple one to get necessary information by minimum functions.
- The concept of necessary information by minimum functions or making difficult things by simple process is possible and preferable to be developed by small resources like us.
- Our sales staff have experienced both failure and success, which would be helpful in explaining our product reflecting their own vanity and joy.
- Explanation backed by such direct experiences becomes more persuasive to clients.
- Collaboration in our company reflecting local unique bonhomie and mental easiness.
- Such goodness of persons will be displayed to give assistance to others when needed. Such mentality contributes good organizational collaboration as an undercurrent of the organization.
- However, our challenge has not yet attained the break even point until previous financial period, in terms of our goal aiming new business model from 'SI centric business to package business vendor' as well as 'sales activities from local city to nationwide'. But it is getting confident to have fruitful result from this period, thanks to the contributions of all staff.
- (5/Nov. 2012)
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63. 後発の市場を攻めあぐねている: - 地方企業の強み
- 当社が、岡山県の地方都市である津山市でSIビジネスを始めた8年前は、守ってくれる親会社もなく、ユーザー数はゼロの状態だったので、選択の余地なく新規開拓事業を行わなければならない状態であった。
- その結果、新規開拓営業を長年やったノウハウ・経験が蓄積され、それが組織営業ツールの開発に活かされている。
- そこで、後発ベンダーであることの不利な点、先行する大手企業にはない有利な点を、フラットな視点で洗い出してみた。
- 不利な点:
- 後発である
- 知名度がない
- 企業規模が小さく開発人数がすくない
- 宣伝広告に多くの費用がかけられない
- 有利な点:
- 業務知識がある (新規開拓を経験し、ほとんどのスタッフが理解している)
- 勤続20〜30年の人材の存在 (先行メーカーの勤務年数は短いが、勤務年数の長い人材がいるため、その人に備わった業務知識が財産としてある)
- スタッフが30代で持ち家所有 (地方都市のメリット。人生の最終目標が自宅を持つことではなく、生活感に精神的ゆとりがある)
- 地方独特の困ったら助けようという「人の良さ」がある。
- 上記を基に、当社が考えた商品づくり、販売の戦略は以下の通り。
- ブームは追わない、本質を追究する。
- ブームを追従した商品を作ると、後発で知名度がなく、開発人員や宣伝広告の面で不利な当社は先行メーカーに太刀打ちできない。
- 当社は、管理ではなく、現場活動を支援する仕組みといった営業支援・組織連携の本質を追究した商品づくりを行う。
- 少ない機能で必要な情報を得るために「難しい」ことを「簡単に」する仕組みづくり。
- 少ない人材で効率よく開発するため、少ない機能で必要な情報を得る仕組み、難しいことを簡単にする仕組みを開発する。
- 日常の営業活動で失敗や成功を経験し、虚しさや感動を体験しているスタッフが販売する。
- 作られたものを売るのではなく、実際に自身が体験したことが反映された商品、実際に自分たちが作ったものをスタッフ自ら販売するので、商談では経験に裏付けられた説得力がある。
- 地方独特の「人の良さ」や精神的ゆとりを活かした組織連携
- 人が困っていたら手伝うという人の良さ、自分のことだけでなく他人にも目を向けるという精神的なゆとりが、営業、技術、管理スタッフなどの組織連携につながる。
- 「Si中心のビジネスからパッケージソフトベンダーへ」、「地方都市での営業活動から全国へ」と掲げた取り組みも、前期までは損益に合っていなかったが、今期やっとスタッフの努力が実り成果が見られるような状況になりつつある。
- (2012/11/5)
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64. Trend of aging organization: - A mechanism of continuing growth.
- The other day a newspaper says that the average age of engineers in IT division of a company exceeds 50 years old, and each company is trying to find a good way of utilizing aging staff. Most of major companies have same problems. Our company is the same.
- Local companies usually employees more local-oriented staff who mostly studied at universities at big cities and then retuned to their home town after graduation to find jobs at their home town, or made so-called U-turn persons due to for family reasons, and who have higher ratio of the eldest among brothers. It is typical in a local community which shows less social mobility compared with large cities. This means aging trend surely advances every year.
- Companies considers this problem as an issue of cost per performance of the senior staff. Our company expects such senior staff (including both sales and SE) to be able to propose business improvement to clients in order to meet their cost per performance according to seniority.
- This proposal should include solutions not only by introduction of IT system, but also business process improvement prior to systemization. For making such proposal, they need to understand how well the client operates the system and find problems to be solved from the viewpoint of the client, as well as understanding their financial essence (BS and PL).
- It is effective to do self-examination whether which own value meets with own cost per performance, not only the viewpoint of the company, but for further personal motivation.
- It has been the principle since establishment of my company, "we neither dispatch our engineers as SES (System Engineer Service) contract, nor subcontract from major companies." This means we must explore our own market by ourselves, which is confronted with financial severeness, but is a correct decision from the views of human development to promote improving each skills according to the seniority.
- Company expects different values according to the status or layers in the organization, from counter in charge, middle management, management executive. Upper level staff are required to think more total optimization from partial one; in other words, are required more to solve unpatterned issue and utilize it the next stage of business rather than what or how much efficiently transact patterned business.
- Our company has the following skill-set target according to the seniority:
- 2-3rd year after joined the company:
- being able to respond persons-in-charge of the existing clients.
- 4-5th year after joined the company:
- being able to respond managers of the existing clients.
- 6-7th year after joined the company:
- being able to respond executives of the existing clients.
- around 10th year after joined the company:
- being able to bring out corporate issues and talk with executives of the existing clients.
- Considering these goals, sales staff use our organized sales tool through their sales activities, and SE use this aiming further skill up in their designing and installation.
- This tool enables everyday business itself changes into OJT (On-the-Job Training) and succession of knowledge eliminating likes and dislikes of human feelings.
- Further, by visualization of information, it can be shared among all related staff such that behavior of the clients before and after introduction of the product including staff's activities. This visualization gives good impact for mutual growth.
- Our organized sale tool has a function to support skill up for each staff according to each carrier, as well as aiming to confirm revenue for the company.
- (5/Feb./2015)
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64. 組織の高齢化が進んでいる: - 成長し続ける仕組み.
- 先日のある新聞記事によると、企業の情報システム部門でのエンジニアの平均年齢は50歳超で、その対策に各企業が苦慮しているとの記事だった。おそらく大手ベンダーも同じ問題を抱えていると思う。当社も同様である。
- 地方の企業の社員は、大学が都会に行ったが就職は地元といった「地元志向」のスタッフや、家の事情でUターンしてきたスタッフが多く、「長男率」が高いのも地方の特徴と言える。都市部の企業と比べ人材の入れ替わりが少ないため、毎年確実に高齢化が近づいている。
- 企業が社員の高齢化で問題視するのは、その費用対効果であろう。当社でも高齢化スタッフ (SEも営業も)が費用対効果に見合うためには、顧客に対して業務改善の提案ができるがに依るところが大きい。
- この場合の業務改善には、システムのみならずシステム以前の業務改善も含まれる。そのためには財務理解 (BS/PL) は当然として、納入したシステムを顧客がどう運用しているか理解し、お客の視点での本当のソリューションを掴むことが必要である。
- 費用対効果が合うことは、会社にとってのみならず、本人にとっても自身の市場価値を認識できるので、モチベーションの向上に大いに効果があると思う。
- 私は、会社設立当初から、「派遣や大手企業の下請けはしない」という方針で経営したきた。それは自主営業を開拓しなければならないため、収入面での厳しさは常にあったが、スタッフそれぞれのスキルを年齢と共に向上させるためには正しい選択であったと思っている。
- 企業によっては、窓口から中間管理層、経営者とそれぞれの役職・階層によって求める価値に違いが出てくる。役職が上位になるほど部分最適から全体最適の思考となり、「何ができるか、どれだけ処理できるか」という機能から「どんな課題が解決できるか、業務にどう活かせるか」といった効果が求められる。
- 当社では、各階層に対応するスキルについて以下考えている。
- 入社 2〜3年
- 入社 4〜5年
- 入社 6〜7年
- 入社 10年を目処
- 企業の抱える経営課題を聞き出し、その解決について経営者と話ができる。
- この段階を経ながら、営業は営業活動を通じて、SEはシステム設計・構築スキル向上のため、当社の組織営業ツールを活用している。
- このツールを使用することで、日常の業務自体がOJTとなり、好き嫌いの人間の感情に左右されないナレッジの伝承が可能となる。
- また情報の見える化により、納入・導入後の顧客の動向を共有し、かつスタッフ間の活動も共有されるので、これらが相互に作用してスタッフが成長できる仕組みとなっている。
- 組織営業ツールは、会社としての収入を上げながら、スタッフがそれぞれのキャリアに沿ったスキルアップを支援する仕組みである。
- (2015/2/5)
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65. No reporting sign of changing market: - Change of corporate goal and philosophy.
- Target and goal of companies should be described as their corporate philosophy and vision. But recently, written instructive manuals as a guideline are prevailing over any value under the name of compliance. Corporate philosophy and vision are getting to be an empty shell.
- By frequent contact with many business persons from field staff to executives, I feel that they are getting more unemotional in expressing their own abilities or characters; just like following empty shell policy of their corporate visions.
- Here I would say the empty shell of corporate vision is to obedient to perform as per instructions, orders, or manuals, which is believed to guarantee the present status of the staff. There would be no more opportunities for each staff to exhibit each ability.
- But it is usual in this society everything could not be done according to the manuals. I really worry that the organization which could not consider to pursue other possibilities than their manuals would lose competitiveness in the market.
- [Case-1] A general manager of major company said:
- "The request for approval is a document applying to get authority to perform business objectives, but I feel a sense of discontent, because most related persons in the organization only consider it just as a means to get authority. Concurrently I remind my home loan continues until around 70 years old, I admit that I have no choice but to follow the major current..."
- [Case-2] A case of deficit project of a major vendor:
- Major vendors are performing various measures to prevent deficit project or troubles, but there still continue occurrence of many deficit projects or troubles. Whenever such events happen, all related staff strive to calm down against those troubles.
- But among the staff of the project happen to recognize a sign of troubles during process of the project, really recognizing, "too risky at this state." But dare to say different comment against the major current means to resist supervisor or senior staff which may cause unfavorable situation. Everyone know the aftermath done to a person who raised a different opinion with courage for the sake of the company, contrary the majority opinion.
- Therefore even a risky case is recognized by some staff, who hesitate to make it open, because many others think it would be safer to follow the majority for the fear that should be responsible or be isolated by pointing out different opinion.
- New faces in the company also gaze these phenomena and learn it as the corporate culture.
- Could such organization be competitive in the global market? Is such organization able to survive that prioritizes to evaluate actions obedient to instructive manuals to protect its own status deviating from the original objective?
- (7/May/2014)
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65. 市場の変化の予兆を現場が報告してこない: -目標・企業理念の変質
- 企業が組織として掲げる目標は、その企業の理念・ビジョンであるべきである。しかし、昨今では、「コンプライアンス」という大義の下で、指示的なマニュアル的に明文化されたものが組織の統一行動の指標となり、企業理念やビジョンが形骸化しているように思う。
- 営業活動や研修を通じて、現場スタッフから経営者層まで多くの方と交流する中で感じることは、形骸化した企業理念やビジョンに沿うべく、本来の能力や個性を敢えて表に出さない傾向にある人財が多くなっている。
- 形骸化したビジョンとは、指示・命令・マニュアルを着実に実行することが評価を得ることであり、自分の立場を守ることになる。そこには、個々の人財の潜在能力を発揮する機会はない。
- しかし、世の中はすべてマニュアル通りにいかないことも常である。マニュアルに載っていないことは組織としてなおざりとなり、将来の競争力につながるのではないかと危惧している。
- ある大手企業の部長の話：
- 「稟議書とは、本来は業務上の目的達成のために必要な購入についてのお伺いだが、途中からそれを離れて、関係者がいかに稟議の承認をもらうかという手段を考え出す。自分はそれに違和感を覚えているが、家のローンが70歳近くまであることを考えると組織の中ではその流れに沿っていくしかない。そんな自分に対して悩んでいる。」
- 別の大手ベンダーの例：
- 大手ベンダーでは、赤字プロジェクトやトラブル防止について、種々対策を立てて実施しているが、依然として赤字プロジェクトやトラブルが発生し、その都度、関係者が懸命に沈静化させるということが繰り返されている。
- 関係者の中には、プロジェクトの遂行課程で「このままでは危険」とトラブルの兆候に気づいた人がいるはずだが、流れに沿わない意見を言うことは、結果的に上司や先輩に刃向かうこととなり、組織内での自身の立場を危うくすることにつながりかねない。勇気をもって会社のために声を上げた人が、その後どのような処遇を受けたのかスタッフは皆知っている。
- そのため、本来あるべき姿でないと理解していても、それを打破するにはリスクが高いと判断せざるを得ない状況にあり、多くの人が「責任を取らされる」「仲間はずれにされる」ことを気にしている。
- これらの例を、新入社員も日常的に見ることとなる。そして組織内で自分の身を守るための言動を身につけていく。これが会社の風土となって引き継がれていく。
- 指示・命令的なマニュアルに沿った行動が評価され、本来の目的と外れても流れに沿った行動であっても、自分の立場を守る術を優先する組織で、グローバル化したビジネスで勝ち残れるだろうか。
- (2014/5/7)
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>Top
66. Negotiation disappears toward end-period: - enforced budget.
- It is said that several negotiations themselves suddenly disappear toward the end of financial period; I often hear such ghost stories from corporate executives.
- The key to solve the mystery is the management style of the managers. Top executives always are ready to prepare publication for IR (Investors Relations) every quarter, and report to the financial forecast and result to the financial institutions. For this purpose, the top management requires the middle managers to submit reliable quarterly figures of estimated budget and results.
- To avoid the above illusory negotiations, the middle managers should grasp the business situation in details, and make all staff including the front-end acknowledge and understand decisions based on the company's policy and plans. Specifically,
- How much orders can we expect from main clients?
- What kind of skills are needed for person-in-charge for the clients.
- How many percentage the orders from main clients cover?
- How can we promote negotiations by submitting proposals to cover the shortage of the budget?
- How many resources of staff are needed to respond to new proposals?
- In more straightly are we ready for the followings?
- With what kind of proposals and to whom we should approach?
- Are there enough knowledge and skills to promote these?
- How to acquire additional skills needed for this particular assignment?
- Conversely, it is a particular problem if the middle managers spur or enforce the front-end staff to comply with the budget ordered from the top management.
- Upon getting this order, the front-end staff starts running about to make up the figures as formality only in order not to be criticized at the meeting.
- In this situation there will be neither trust relationship nor communication between mangers and staff, and report of negotiations are to be made by personal feelings apart from the reality.
- What happens toward the end of financial period? There will be no ways to conceal such fictional figures, then as a result, a mystery happens as "negotiations themselves disappear".
- (5/Oct./2009)
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66. 期末になると商談が消える: - やらされ予算
- 期末が近くなり、予算の最終場面になると、急に商談が消えてしまう。企業経営者の悩みとしてこんな声をよく耳にする。
- 解決の鍵は、管理者のマネジメントにあると思う。経営層は、四半期毎のIR発表に備えなければならず、また金融機関に対し、企業業績の予測・結果報告を求められる。たのため経営層は中間管理職に対し、対外的な業績予想の根本となる予算とその結果について信頼できる数字を求めることになる。
- 本来、中間管理職は、以下細かいことまで理解し、判断した上で、今後の方針や計画を現場スタッフへ説明することが、この「期末になると商談が消える」というリスクの回避につながる。具体的には、
- 主要ユーザーが今期どの位発注してくれるか。
- このユーザーを担当するにはどの位スキルが必要か。
- 主要ユーザーからの発注で予算の何％が見込めるか。
- 予算に対して不足している場合は、どのような提案で商談を発生させるのか。
- 新しい提案に対応できるスタッフのリソースはどの位あるか？
- これらを別の面から言い換えると、
- 「何を誰にどのように」アプローチするのか
- そのために必要な知識・スキルはあるか。
- 不足しているスキルをどのように身につけさせるか。
- 逆に、中間管理職が「上からやれというから何としてもやらなければならない」という風に、現場スタッフを叱咤激励するマネジメントは問題である。
- これでは、裏付けのない予算に対し、現場スタッフは実績数字綴りに奔走し、会議では怒られないように「形だけ」取り繕うようになる。
- またこの場合、上司と部下の信頼関係は欠如し、コミュニケーションも不足しているので、商談ステータスについても現場スタッフの個人的な感覚や主観で報告するようになる。
- すべてが裏付けのない数字・報告のため、期末になると取り繕いようながくなり、その結果「商談が消える」という状況に陥ってしまう。
- (2009/10/5)
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>Top
Postscript:
- This book is reedited by the articles I have written as the president for about a decade in mail magazine which was published from Asclab.
- I beard in mind to write the articles including various episode of both good and bad things occurred in our company.
- The mail magazine was published monthly and contains successful and unsuccessful stories as SI vendor, serious issues of management occurred during change of the market, importance of information sharing mechanism, how to strengthen organized power of sales and various challenges and solutions.
- Due to continuation of writing and publishing, "a folder of thought" in my brain could be cleared and arranged. To write down in sentence what occurred in our company becomes valuable lessons for corporate judgement and management.
- Upon receiving opportunity to publish in a form of book, I re-read the mail magazine and considers what would be appealing theme, that is:
- "The organizations is composed of human beings who conceive each personal feelings." The concept for development of our organized sale tool, 'PRONavi' shares the identity of this theme.
- I know that many sales force tools available in the market prioritize the merit for the management executives and managers such as corporate budget, scheduling, process management, etc. It is quite natural that those are software developed straightly reflecting the needs of the top management.
- However, our developed organized sales tool, PRONavi has different thought of development. We emphasize giving support and merit to the front-end sales staff by using this software. I believe that emphasis on the front-end will lead to eventually contribute to the merit of management executives and mangers.
- This idea is applied to the style of lectures that our company furnishes as our service menu. Those are not the contents of 'to-be' discussion on the desk, or control management know-how adding meaningless burden to the front-end staff, but vivid events and stories actually happened at the front-end which are easier to understand by overlapping listeners' own experiences and those cases could be applicable soon in each company.
- Again, the organization is composed of human beings conceiving each affluent feelings. I do hope this book will give some hints for your strengthening organized power of sales.
- (Apr./2015 written by Ken Kawashima, CEO of Asclab)
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筆者あとがき:
- 本書は、約10年、アスクラボ代表である私が中心となって書き綴ったメールマガジンの記事を再編成したものである。
- 従って、社内の出来事は、良いことも悪いこともありのまま表現するよう心掛けた。
- メールマガジンの発行は月１回だったが、この中で、SI企業として経験した成功・失敗例はもちろん、市場の変化の過程で生じたマネジメントの課題、情報共有の重要性、組織営業力強化の課題やその解決策など取り上げてきた。
- 執筆と発行を長く続けたことで、頭の中の「思考のフォルダ」はかなり整理整頓がすすんだ。当社の出来事を文字にして書き表すことが、自身の経営判断やマネジメントに対する戒めとなっている。
- 執筆の話があった時、改めて過去のメールマガジンを読み返してみた、一番訴えたいテーマが何であるか再認識した。それは、
- 「組織は感情をもった人間で構成されている」 といることであり、自社開発っした組織営業ツール"PRONavi"のコンセプトと仕様もこのテーマを抜きにはあり得なかった。
- 但し、市場で売られているツールの多くは、会社予算のスケジューリングや進捗管理など、経営者・マネジャーのメリットを第一にしたものである。これはニーズを率直に反映した結果であり、いわば自然だと思う。
- しかし、当社の組織営業ツールの開発思想は違う。重点を置いているのは、現場への支援、現場への恩恵である。現場を重視することが、結果的には経営者・マネジャーのメリットにつながると確信しているからである。
- この考え方は当社が提供する研修にも反映している。机上のあるべき論や、現場に無意味な負担を強いる内容ではなく、実際に現場で起こった事実に基づいた内容であり、受講者が自身の身に置き換えて理解しやすく、各々の持ち場ですぐに試せる内容となっている。
- 組織が感情を持った人間で構成されている。本書が組織営業力強化にヒントになれば幸いである。
- (2015/4 川嶋謙)
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