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IT Capability Maturity Framework (IT-CMF)-1

Category: ICT
Published: 2015
#1604b

Martin Curley, et al.

up 16216>
TE
Title
IT Capability Maturity Framework
IT-CMFサマリー
Index
  1. IMF-CMF Introduction:
  2. ♠Accounting and Allocation (AA):
  3. Business Planning (BP):
  4. Business Process Management (BPM):
  5. Capacity Forecasting and Planning (CFP):
  6. Demand and Supply Management (DSM):
  7. Enterprise Information Management (EIM):
  8. Green IT (GIT):
  9. Innovation Management (IM):
  10. IT Leadership and Governance (ITG):
  11. Organization Design and Planning (ODP):
  12. Risk Management (RM):
  13. Service Analytics and Intelligence (SAI):
  14. Sourcing (SRC):
  15. Strategic Planning (SP):
  16. ♣Budget Management (BGM):
  17. Budget Oversight and Performance Analysis (BOP):
  18. Funding and Financing (FF):
  19. Portfolio Planning and Prioritization (PPP):
  20. ♥Capability Assessment Management (CAM):
  21. Enterprise Architecture Management (EAM):
  22. Information Security Management (ISM):
  23. Knowledge Asset Management (KAM):
  24. People Asset Management (PAM):
  25. Programme and Project Management (PPM):
  26. Relationship Management (REM):
  27. Research, Development and Engineering (RDE):
  28. Service Provisioning (SRP):
  29. Solutions Delivery (SD):
  30. Supplier Management (SUM):
  31. Technical Infrastructure Management (TIM):
  32. User Experience Design (UED):
  33. User Training Management (UTM):
  34. ♦Benefits Assessment and Realization (BAR):
  35. Portfolio Management (PM):
  36. Total Cost of Ownership (TCO):
  37. Glossary:
  1. 序文:
  2. ♠会計と予算配分 (AA):
  3. ビジネスプラン (BP):
  4. ビジネスプロセスマネジメント (BPM):
  5. 能力予測と計画 (CFP):
  6. 需給管理 (DSM):
  7. 全社情報管理 (EIM):
  8. グリーンIT (GIT):
  9. イノベーション管理 (IM):
  10. ITリーダーシップとガバナンス (ITG):
  11. 組織デザインと計画 (ODP):
  12. リスク管理 (RM):
  13. サービス分析と情報収集 (SAI):
  14. 資源調達 (SRC):
  15. 経営戦略計画 (SP):
  16. ♣予算管理 (BGM):
  17. 予算監査と達成分析 (BOP):
  18. 資金調達と財務 (FF):
  19. ポートフォリオ計画と優先度 (PPP):
  20. ♥能力評価管理 (CAM):
  21. 企業アーキテクチャ管理 (EAM):
  22. 情報セキュリティ管理 (ISM):
  23. 知的資産管理 (KAM):
  24. 人的資産管理 (PAM):
  25. プログラムとプロジェクト管理 (PPM):
  26. リレーション管理 (REM):
  27. 研究開発とエンジニアリング (RDE):
  28. サービス提供 (SRP):
  29. ソリューション提供 (SD):
  30. サプライヤ管理 (SUM):
  31. 技術基盤管理 (TIM):
  32. ユーザ使用感設計 (UED):
  33. ユーザ教育管理 (UTM):
  34. ♦成果評価と実現 (BAR):
  35. ポートフォリオ管理 (PM):
  36. 総所有コスト (TCO):
  37. 用語集:
Tag
  • ♠ Managing IT like a business
  • ♣ Managing the IT Budget
  • ♥ Managing the IT Capability
  • ♦ Manging IT for Business Value
  • ♠ ビジネスとしてのIT
  • ♣ ITの予算管理
  • ♥ ITの能力管理
  • ♦ 企業価値のためのIT

>Top 0. Introduction:

→ AA

0. 序文:

  1. Rapid development in IT present a challenge for all organization.
    1. IT have not been matched by management of IT; many organizations fail to derive the full value from investment.
    2. Organizations must use IT effectively to remain in digital economy; continually innovate and differentiate themselves to gain competitive advantage.
  2. IVI (Innovation Value Institute) was founded in 2006 as a NPO within Maynooth University, Ireland.
    1. cofounded by Intel Corp.; found that there was no comprehensive CIO-level framework available.
    2. supported by Enterprise Ireland, and IDA Ireland, through Technology Center program.
  3. Consortium membership: Industry, academia, and public sector; to incubate a global professional services ecosystem
    1. R&D: Open innovation 2.0 by EU Open Innovation Strategy; IT professionals across multiple industries, academic researchers jointly define the research agenda, perform research and validate result.
    2. Design research; creates and evaluates IT artefacts to solve organizational problems; can use to design solutions to problems experienced in the field: utility.
  4. What is IT-CFM?
    1. enables decision-makers to identify & develop IT capabilities to deliver value for the organization. (> Fig.: lack of holistic approach)
    2. IT-CFM is explicitly designed to cover a range of IT capabilities to deliver agility, innovation & value for the organization.
    3. Other frameworks aim to optimize specific or local areas; IT-CMF aims for comprehensive coverage needed to address CIO's responsibilities.
    4. IT-CFM also focuses on outcome maturity.
    5. IT-CFM is currently used by hundreds of organizations worldwide and de facto standard for management of IT in large organizations.
  5. What is a Capability?:
    1. is the quality of being capable, to have the ability to do something, to achieve pre-determined goals.
    2. an organizations's ability; to perform a set of tasks repeatedly and reliably, utilizing organizational resources; often referred to as dynamic capabilities.
    3. organizational learning, to leverage feedback cycles, and continuously build stronger capabilities.
    4. is the ability to mobilize and deploy IT-based resources to effect a desired end.
    5. Resources can be tangible (financial, infrastructural, human) and intangible (software, data, intellectual property, branding, culture).
  6. Relationships between Capabilities, Competence, and Processes:
    1. Business process: sequences of actions to accomplish specific tasks.
    2. Business process require the competence of individual employee for effective execution. Process and competence are mutually dependent and reinforcing.
    3. Business process must be regularly evaluated, modified in response to changing forces.
    4. Capability gives the organization to maintain synergetic relationship between competence (people), processes (routines), and resources (assets) to accomplish a desired end.
  7. Business value:
    1. IT-CMF defines business value as the contribution that IT-based resources to achieve its objectives.
    2. IT-capabilities often needed to be combined with non-IT-based resources and capabilities to realize value.
  8. Design patterns:
    1. describe general reusable solutions and templates for dealing consistently and reliably with commonly occurring problems.
    2. recognizing that each organization is different, the framework avoids an overly prescriptive approach, and instead provides guidance on good practice.
  9. >Intro Maturity: (>Fig.)
    1. facilitates a modular, systematic ad incremental approach to capability improvement, to gauge how advanced they are in each area of activity.
    2. Level Approaches are:
      1. Initial 当初 inadequate and unstable
      2. Basic 基礎 defined, but inconsitencies remain.
      3. Intermediate
      基準(Par)
      stadardized, inconsitencies are addressed.
      4. Advanced
      先進
      systematically flex for innovative adaptations.
      5. Optimizing
      最適
      demonstrate world-class attributes.
  10. Macro-Capabilities: (>Fig.) All of which should be aligned with the overall business strategy.
    1. ♠ Like a business: can be repositioned from a cost centre to a value centre;
      1. Cost centre →Service centre→Investment centre→Value Centre
    2. ♣ IT budget: including unplanned cost escalation, maintaining legacy systems, invest strategically in new technologies.
    3. ♥ IT capability: has to proactively deliver a stream of improved IT services, effectively maintaining existing services.
    4. ♦ IT for business value: provides the rationale for investment in IT and measures the business benefits.
  11. Maturity level: (Level 1-5)
    1. Maturity levels are generally applicable in different context.
    2. Maturity levels are additive; can be unwise to skip levels.
    3. It may be unrealistic or inappropriate for every organization to automatically aim for level-5.
    4. POM (Practices-Outcomes-Metrics); each organization should select the POMs that are most appropriate to their maturity circumstances.
  1. 急速なITの発展
    1. ITは、ITを管理することと不適合が生じている。多くの組織はIT投資を回収できていない。
    2. 会社は、デジタル経済でのITを効果的に活用することで競争優位を維持する。
  2. IVI(イノベーション価値協会)はアイルランドManynooth大学内に設立(2006)
    1. インテルと共同設立
    2. アイルランド政府産業開発庁などが支援
  3. コンソーシアムのメンバー:産学公によりグローバルな専門家を結集したエコシステムを目指す。
    1. R&D:EUのオープンイノベーション(Open Innovation 2.0) による産業界横断事業として開発
    2. デザイン研究:組織問題を解決する管理手法の設計
  4. IT-CFMとは何か?
    1. IT能力の開発によって組織に価値をもたらすことを経営者に認識させる。(>図)
    2. IT-CFMは、組織に迅速性・イノベーション・価値をもたらすために設計。
    3. 他の体系は特定分野の最適化に着目。IT-CMFはCIOの責任に着目して必要な領域に特化。
    4. IT-CFは成果の成熟度に焦点。
    5. すでに数百の世界中の各大組織の事実上の標準として採用されている。
Domain coverage
カバー領域
2.5% Gap
90% 7.5%
  Value orientation
価値創造
  1. 能力とは何か?:
    1. 有能になろうとする資質、何かをなし遂げる能力、予め決められた目標を達成すること。
    2. 組織能力:組織の資源を活用して役割を何度も確実に遂行すること。
    3. 組織学習:結果を反省してさらに強固な能力を構築する。
    4. IT資源を動員して目標を達成する。
    5. 資源は有形資源(資金・インフラ・人材)と無形資源 (ソフト・データ・知財・ブランド・文化) からなる。
  2. 潜在能力・実行能力・プロセス:
    1. ビジネスプロセスとは特定任務を遂行するための行動の連続である。
    2. ビジネスプロセスを効果的にするには個々の社員の能力を必要とする。
    3. ビジネスプロセスは変化に対応して評価し変更しなければならない。
    4. 組織能力は、社員能力p×プロセスp×資産aである。
  3. ビジネス価値:
    1. ITベースの資源が目的達成にどう貢献するのかを定義
    2. IT能力はしばしば非ITの資源や能力との連携を必要とする。
  4. デザインの型:
    1. いつもよく起こる問題に対する定型的な解決法
    2. 組織が異なれば適応する体系も異なるので
      あまり決め過ぎずにガイドに徹する。
  5. 成熟度: 能力改善を段階的に行うための基準:
    レベル1〜レベル5
  1. 全般的なビジネス戦略と適合した能力全体:
    1. ♠:コストセンタからビジネスへ:価値センタ
    2. ♣:IT予算:臨時支出・維持費用・新技術への戦略投資を含む
    3. ♥:IT能力:既存サービスを維持しながらITサービスをいかに事前に想定して改善するか
    4. ♦:ビジネス価値のためのIT投資を評価し、ビジネス価値を創造する。

ITCMFmacro

  1. 成熟度: レベル1 -5
    1. 成熟度判定は、環境次第。
    2. 成熟度は加算的で、飛び級はない
    3. 全ての組織がL5を目指す必要はない。
    4. 実践成果基準 (POM):各組織が自社の最適な基準を選定すべきである。


>Top1. ♠Accounting and Allocation (AA):

←Introduction  →BP

1. ♠会計と予算配分 (AA):

  1. Goal:
    1. AA capability aims to allocate the consumption of IT services to business units (BU).
  2. Objectives:
    1. enable BU to fund directly the provision of new IT services.
    2. motivate managers to make sound economic decisions; subsidizing newer systems and imposing additional charges for the use of legacy systems.
    3. encourage users to avoid expensive IT activities when slightly less convenient but far cheaper alternatives are available.
  3. Value:
    1. assign costs of IT services proportionally and transparently, improving cost awareness.
  4. Relevance:
    1. funding for IT based on business demand.
    2. IT function to meter demand and to place funding for IT service on a sustainable footing.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. establishing policies for measuring the consumption of IT services by BU.
      2. managing how the chargeback/showback for IT services
    2. Other Capabilityies:
      1. Funding and Financing (FF)
      2. Total Cost of Owernership (TCO)
  6. >AA Maturity at Critical Capability Level:
    1. <L1>: There is limited or no transparent allocation of IT consupmtion ...
    2. <L2>: Transparent allocaiton of IT costs is emerging for the largest IT projects ...
    3. <L3>: Transparent allocation of IT costs to BUs covers most IT services. The accounting framework is aligned across IT and accepted by Finance Charges are allocated based on units of IT resources consumed. ...
    4. <L4>: Transparent allocation of IT costs to BUs covers all IT services.
    5. <L5>: Accounting and allocation enables BUs to fully understand the costs of IT services, and enables them to optimize costs for their particular BUs. ...
  7. CBB (Capability Building Block) Level: <L3>:
    1. CBB-A: Model development: scope of allocation of IT costs.
      1. CBB-A1: Cost coverage:
        Cost allocation policies are applied across the majority of IT projects and services.
      2. CBB-A2: Accounting policy and cost recovery model:
        A standardized accounting policy and cost recovery model are fully operational and used by Finance and some other BUs.
    2. CBB-B: Deployment: how allocation of IT costs should be applied.
      1. CBB-B1: Decision-making transparency:
        Detailed usage data and unit costs are available for many IT services to support decision-making at the BU level to enable cost reduction.
      2. CBB-B2: Governance and communication:
        A central governance forum is fully operational with participation from IT function, Finance, and other BU stakeholders. Communication with stakeholders relating to cost allocation is planned and regular.
  8. >AA Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: How transparently are?
    1. Costs are allocated transparently for a growing number of IT services. Charges may be manipulated to drive desired consumer behaviour.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of IT cost charged back (or shown back) to BUs.
    2. Yes/No adoption by corporate Finance
    3. % of BUs represented in the governance forum
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Lack of necessary tools and skills to implement accounting and allocation practices.
    2. Resistance from either IT function or other BU stakeholders.
    3. Lack of financial and consumption data to determine IT units costs and usage.
  11. Management Artefacts:
    1. Chargeback model: users are billed based on their consumption of IT products & services.
    2. Showback model: they are kept informed of their levels of consumption, but are not charged directly.
    3. IT Service Catalogue: a list of customer-facing IT services provided by IT function to the organization. Price can be used as a lever to manage demand for IT services within the catalogue.
  1. 目標:
    1. AAとは、ITサービスの消費を各部門に配分するためである。
  2. 目的:
    1. BUは新たなITサービス提供に対し費用負担する。
    2. 責任者が健全な意思決定するのを促進する。新システム導入への補助金・旧来のシステム使用継続に対する課徴金を含む。
    3. 機能に対し格安の代替導入を促進し、高価なIT利用を避けるように導く。
  3. 価値:
    1. ITサービスの費用を比例的・透明的に負担させることでコスト意識を改善する。
  4. 関連事項:
    1. ビジネス要求に基づくITへの支出
    2. 情報部門は需要を測定し、持続的にITサービスへの資金手当をする。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 各部門によるITサービス支出測定の方針を確立
      2. ITサービスに対する社内振替・詳細説明を管理
    2. その他能力:
      1. 資金調達・財務 (FF)
      2. 総保有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: IT消費の透明性のある費用振替はないか限定的。
    2. <L2>: 大きなITプロジェクトに関わる費用振替のみ。
    3. <L3>: 透明性のあるIT経費の他部門への振替は殆どのITサービスに対して実施。会計の仕組みとして消費されたIT資源の単位に基づきITおよび会計費用として整合されている。
    4. <L4>: すべてのITサービスに関して...
    5. <L5>: ITサービス費用を他部門が完全に理解できるように...
  7. 能力構築要素 (CBB)のレベル<L3>:
    1. CBB-A:モデル開発:
      1. 多くのITプロジェクトやサービスの費用配分の方針と実施
      2. 会計方針・費用回収モデル:
        標準的な会計方針と資金回収モデルが十分機能しており、経理部門・一部他部門で利用されている。
    2. CBB-B:配分、特にITコストの配分
      1. 多くのITサービスの利用データ・単価明細が明示され、他部門がコスト削減の意識決定を支援している。
      2. 全社費用の監査会議に情報部門・財務部門・他部門が参加して開催されている。費用振替についてステークホルダへの説明は定期的に予定。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. ITサービスの増加に伴う透明な費用配分。費用はユーザの行動に応じて変動。
  9. 成果基準<L3>:
    1. 他部門のIT費用振替を実施している比率%
    2. 全社経理によるIT費用採用の可否
    3. ガバナンス会議に他部門の参加比率%
  10. 典型的な課題:
    1. 会計・費用振替に対する必要なツールやスキルの欠如
    2. 情報部門または他部門ステークホルダいずれからの抵抗
    3. IT利用単価決定に関する経理・利用データの欠如
  11. 成果物管理:
    1. 費用振替モデル:ITサービス利用を基に費用振替実施
    2. 費用明細:直接費用負担していないが、利用しているサービスレベルに関する説明
    3. ITサービス一覧:情報部門が各組織に提供しているITサービスの一覧。費用は一覧表記載のITサービスの需要を管理するために利用。

>Top 2. Business Planning (BP):

←AA  →BPM

2. ビジネスプラン (BP):

  1. Goal:
    1. BP aims to link IT strategy with IT operation planning, ensuring that necessary financial and other resources are allocated for implementation.
  2. Objectives:
    1. Break down IT strategic plan into identifiable deliverables and required resources to achieve objectives.
    2. Allocate reserving resources for IT programmers and operations.
    3. Generate critical success factors and the ways to monitor progress.
    4. Deliver its goals within specified planning period.
    5. Forecast the resources required to achieve IT function's goals.
    6. Outline financial and non-financial constraints.
    7. Analyse actual against planned performance.
  3. Value:
    1. enables development of multi-year investment roadmaps.
  4. Relevance:
    1. An organization is able to allocate the resources, roles, and responsibilities needed to ensure delivery of the goals of IT strategic plan.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Allocate specific employees for IT business planning.
      2. Managing financial and non-financial resources for ongoing IT business plan.
      3. Seeking support of stakeholders for IT business plan.
      4. Revise IT business plan against actual performance.
    2. Other Capabilities:
      1. IT Leadership and Governance (ITG)
      2. Strategic Planning (SP)
      3. Budget Oversight and Performance Analysis (BOP)
      4. Funding and Financing (FF)
      5. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      6. Other relevant IT-CFM Critical Capabilities
  6. >BP Maturity at Critical Capability Level:
    1. <L1>: IT BP is not formally managed ...
    2. <L2>: Employees fro IT function lack sufficient authority ...
    3. <L3>: Employees typical have the prerequisite levels of experience, knowledge, and authority. While there is emerging input from some other BUs, the majority come from IT function
    4. <L4>: They have sufficient experience, knowledge, and authority.
    5. <L5>: BP are continually reviewed and improved for effectiveness.
  7. CBB (Capability Building Block) <L3>:
    1. CBB-A: People: allocate roles and responsibilities for IT business planning.
      1. CBB-A1: Roles & responsibilities
        Employees from IT function with the requisite experience, knowledge and authority are allocated to IT business planning. Some employees from some other BUs are beginning to be involved.
    2. CBB-B: Process: develop and implement IT business planning process.
      1. CBB-B1: Ongoing operational commitments
        Standardized usage and capacity data is available for many resources across IT function.
      2. CBB-B2: Alignment planning:
        A standardized process, driven by IT function, ensures that IT business planning is increasingly aligned with IT strategy. The process includes input from some other BUs.
      3. CBB-B3: Business plan development:
        The structure and format of IT business plan are developed by IT function. However some other BUs are involved in specifying deliverables, assumptions, and estimates.
      4. CBB-B4: Business plan communication:
        IT business plan is increasingly communicated in a more consistent manner across IT function and some other BUs, and increasingly reaches more stakeholders.
      5. CBB-B5: Business plan review and control:
        A standardized approach is used by IT function to monitor all aspects of progress on IT business plan, including budget, resources, services, capability, capacity, timeliness, and value of delivery. There is emerging collaboration with some other BUs.
    3. CBB-C: Content: deal with content and characteristics of IT business plan.
      1. CBB-C1: Business plan objectives:
        Quantifiable objectives are set across IT function, with input from some other BUs.
      2. CBB-C2: Planned resource utilization:
        Forecasts are made for most resource requirements across IT function. Remedial plans are in place to deal with most foreseeable resource peaks and conflicts within IT function.
      3. CBB-C3: Success criteria:
        Success criteria and metrics are increasingly set by IT function together with some other BUs, with an emerging emphasis on service levels, asset utilization, and business value.
      4. CBB-C4: Planning assumptions:
        Assumptions regarding IT element of key programmes are described. Input from some other BUs regarding wider business assumptions is beginning to be taken into account.
  8. >BP Improvement Planning: Capability Evaluation: How are employees selected?
    1. <L1>: IT BP is not formally managed ...
    2. <L2>: lack in sufficient authority to deliver a complete plan.
    3. <L3>: Capability evaluation:
      Employees typical have the prerequisite levels of experience, knowledge, and authority. While there is emerging input from some other BUs, the majority come from IT function.
    4. <L4>: They have sufficient experience, knowledge, and authority.
    5. <L5>: BP are continually reviewed and improved for effectiveness.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of other BUs engaged in IT business planning activities.
    2. # of items that are refined in IT business plan arising from feedback from wider organization.
    3. # of reworks/resubmissions required for IT business plan.
    4. #/% of objectives for which resource levelling is performed.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Funding and resourcing provided are inadequate to support effective business planning.
    2. Limited availability of employees with sufficient experience, knowledge and authority to conduct IT business planning.
    3. Ensuring IT business planning serves the needs of some other BUs, as well as IT function.
    4. It may not be possible to meet expectations of deliverables with existing resources.
  11. Management Artefacts:
    to develop maturity in BP capability include: these requirements feed into defining IT business plan.
    1. an IT business plan.
    2. A business-as-usual commitments database.
    3. A global requirements catalogue.
  1. 目標:
    1. BPはIT戦略・IT運用計画と関連して、必要な財務・他資源をその実施のために配分する。
  2. 目的:
    1. IT戦略計画を目的達成のために、個々の成果物・要求資源にまで分解する。
    2. ITプログラマや運用予備要員を配分。
    3. 重要成功要因 (CSF) および進捗モニターを一般化する。
    4. 予定期間内に目標を達成する。
    5. 情報部門の目標達成に必要な資源を予測
    6. 財務的・非財務的制約要因の大凡の把握
    7. 計画比実績達成率を分析。
  3. 価値:
    1. 複数年の投資計画を可能にすること。
  4. 関連事項:
    1. IT戦略の目標達成のために必要な資源・役割・責任を各組織が分担可能にする。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. ITビジネス計画のための専任を指名。
      2. 進行中のITビジネス計画のための財政的・それ以外の資源の管理
      3. ITビジネス計画に対するステークホルダの支援要請
      4. 実現に対する計画の見直し
    2. その他能力:
      1. ITリーダーシップ&ガバナンス (ITG)
      2. 戦略計画 (SP)
      3. 予実実行分析 (BOP)
      4. 資金調達&財務 (FF)
      5. ポートフォリオ計画・優先度 (PPP)
      6. その他関連能力
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 正式管理はなし。
    2. <L2>: 権限が不十分
    3. <L3>: 社員は必要なレベルの経験・知識・権限を有する。参加は一部は他部門からの参加はあるが、大半は情報部門のみ。
    4. <L4>: 十分な経験・知識・権限を有する。
    5. <L5>: 継続的にレビュー・改善されている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 参加人材:
      1. 情報部門から知識・経験・権限を有する人材がITビジネス計画に参画している。また一部他部門からも参画。
    2. CBB-B: ビジネスプロセス開発:
      1. 進行中案件の遂行:
        情報部門横断的な標準プロセスの活用
      2. 計画の整備:
        IT戦略に沿った標準プロセスの確立。プロセスには一部他部門も入力。
      3. ビジネス計画の進捗:
        情報部門によるITビジネス計画策定。但し一部他部門も協力。
      4. ビジネス計画連絡:
        ITビジネス計画について情報部門と一部他部門との一層緊密な連絡。さらにステークホルダにも連絡。
      5. ビジネス計画レビュー:
        ITビジネス計画の進捗状況 (予算・資源・サービス・能力・タイミング・納期) の監査が標準化している。一部他部門の協力が見られる。
    3. CBB-C: 中身:ITビジネス計画の中身と特徴 <L3>:
      1. ビジネス計画の目的:
        一部他部門の要望を入れて数値目標
      2. 資源の活用:
        情報部門の殆どの資源要求を予測。資源のピークや錯綜を予測した対策も考慮。
      3. 成功基準:
        一部他部門と連携して情報部門主導での成功基準を策定。特にサービスレベル、ビジネス価値等を重視。
      4. 達成見込み:
        主要プログラムのIT要素に関する想定を記述。一部他部門からより広いビジネスの想定を考慮した入力も開始された。
  8. 改善計画: 能力評価:
    1. <L1>: IT BPの正式管理はない。...
    2. <L2>: 十分な権限が付与されていない。
    3. <L3>: 能力評価:
      社員は必要なレベルの経験・知識・権限を有している。また一部他部門からの想定レベルの経験能力権限を有しているか?
    4. <L4>: 十分な経験・知識・権限を有する。
    5. <L5>: 継続的的にレビュー・改善される。
  9. 成果基準 <L3>:指標
    1. 他部門のITビジネス計画への参加率%
    2. ITビジネス計画実施による改善項目数#
    3. ITビジネス計画に必要な手戻り回数#
    4. 資源の平準化の実行率%と数#
  10. 典型的な課題:
    1. 効果的なビジネス計画を支援するには資金と資源投入が不適切。
    2. ITビジネス計画を推進するには経験・知識・権限を有する社員が不足
    3. ITビジネス計画は情報部門のみならず一部他部門の需要も確保する。
    4. 既存資源では成果物を満たすことは不可能であろう。
  11. 成果物管理:BP能力の成熟度UPに必要なものとして
    1. ITビジネス計画
    2. 日常的な決定事項のデータベース
    3. グローバルな要求事項一覧表

>Top 3. Business Process Management (BPM):

←BP  →CFP

3. ビジネスプロセス管理 (BPM):

  1. Goal:
    1. BPM capability helps create understanding of business activity flows, and so that errors can be reduced and risks mitigated.
  2. Objectives:
    1. enable the organization to be more capable of change.
    2. drive a holistic approach to process improvement using cross-functional perspective.
    3. improve complex, people-intensive processes before automating them.
    4. leads to more reliable and efficient execution of these processes.
    5. provide graphical representations of processes to facilitate effective discussion and collaboration.
    6. make the strategic objectives more explicit and visible (reliability, business agility).
  3. Value:
    1. BPM capability helps to make business activity flows more effective, more efficient, and more responsive.
  4. Relevance:
    1. Business environments are becoming turbulent by changing customer needs, globalization of supply chains, new business models, innovative and disruptive technologies. Organizations must respond quickly, adopting, changing and upgrading their processes to align with evolving business requirements.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. implementing process improvement and driving cultural change.
      2. selecting, developing, governance models, technologies, communication materials that support management of processes.
      3. developing and applying graphical representations of processes - process architecture diagrams
      4. adopting technologies and assist with execution of BPM.
    2. Other Capabilities:
      1. Service Analytics and Intelligence (SAI)
      2. Enterprise Architecture Management (EAM)
  6. >BPM Maturity at Critical Capability Level:
    1. <L1>: BP improvement efforts are non or ad hoc and sporadic...
    2. <L2>: BP improvement is beginning to be coordinated ...
    3. <L3>: Common BP methods, standards, and technologies are readily accessible, and are used by an established community of knowledgeable business process practitioners.
    4. <L4>: BP is culturally embedded ...
    5. <L5>: BPM and continual improvement are sources of competitive advantage ...
  7. CBB (Capability Building Block): <L3>:
    1. CBB-A: Foundation:
      1. CBB-A1: Strategy & Leadership:
        Process improvements are increasingly planned as cross-functional activities.
      2. CBB-A2: Support Organization & Personnel:
        A BPM group is emerging with proven expertise in some key areas.
      3. CBB-A3: Standards & Methods.
        A fundamental suite of common standards and methods are formally adopted, and approaches are established to ensure compliance.
      4. CBB-A4: Technologies:
        A preferred suite of BPM technologies is emerging supported by a central repository of tools and documentation to aid information sharing and reuse.
      5. CBB-A5: Stakeholder Management
        A standardized stakeholder management plan communicates the activities of BPM across the IT function.
    2. CBB-B: Implementation:
      1. CBB-B1: Scope of Implementation:
        Compliance and operational processes are consistently managed, and BPM is beginning to extend into non-operational process.
      2. CBB-B2: Process Architecture:
        Many of the key processes are documented, and the documentation is easily assessable and is a basis for collaboration.
      3. CBB-B3: Process Governance:
        Governance is in place for most business critical processes.
      4. CBB-B4: Process Improvement:
        A dominant improvement methodology is mandated and applied to most process improvement initiatives.
      5. CBB-B5: Process Automation:
        Many high-volume operational process are automated.
      6. CBB-B6: IT Contribution:
        IT function facilitates most process improvement initiatives on behalf of the organization, providing holistic insight into process relationships and dependencies.
  8. >BPM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. An established BP team supports adoption of common approaches across most of the organization.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of business units represented on the BPM governing body.
    2. # of relevant personnel belonging to a BPM community of practice.
    3. Value created from process improvement projects as a % of organizational costs (or revenues).
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. The prevalence of a silo culture with poor communication across business functions.
    2. The failure of BPM to deliver tangible value, with the consequent risk that investment in it will be cut.
    3. Overemphasis on process tools and methods, rather than on business value.
    4. Volatility or fragmentation of the working environment arising from significant organizational change.
  11. Management Artefacts:
    1. BPM policy
    2. BPM governance model
    3. BPM technology suite
    4. BPM and notation: Process modelling uses a standard method of illustrating process with flowchart-like diagrams that can be easily understood bot both IT and other business managers.
  1. 目標:
    1. BPMはビジネス活動のフローを理解し、エラーやリスクを減らす。
  2. 目的:
    1. 一層変化ができる組織にする。
    2. 組織横断的な全体のプロセス改善を図る。
    3. 自動化以前に複雑な人間中心のプロセスの改善する。
    4. 更に信頼性・効率的なプロセスの実行
    5. プロセスの図示化で更なる議論・協力を容易にする。
    6. 戦略目標の更なる見える化で信頼性やビジネスの迅速化を実施
  3. 価値:
    1. BPM能力は、ビジネス活動フローを更に効果的・効率的、かつ応答を良くすること。
  4. 関連事項:
    1. ビジネス環境は顧客ニーズの変化、サプライチェインのグローバル化、新ビジネスモデル、技術革新などで変化している。組織はこれらの変化に対応して迅速にプロセス変更や改善を行う必要がある。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. プロセスの改善や企業文化の変化
      2. プロセス管理を支援に必要なものの選定・開発・管理・技術・連携
      3. プロセスアーキテクチャダイヤグラムなどプロセスの図示化の開発適用
      4. BPM実行支援技術の採用
    2. その他能力:
      1. サービス分析・情報収集 (SAI)
      2. 企業アーキテクチャ管理 (EAM)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: BPの改善はないか時々。
    2. <L2>: BPの改善が開始された。
    3. <L3>: BPを実践しているコミュニティでの共通のBP方法・標準・技術を利用できること
    4. <L4>: BPが企業文化として組み込まれた。
    5. <L5>: BPが競争優位の源泉として継続的に改善されている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 基礎
      1. 戦略・リーダーシップ:
        プロセス改善が一層組織横断活動として計画される。
      2. 組織・人材支援:
        特定の重要分野で証明された専門性をもつBPMのグループが出現する。
      3. 標準・方法論:
        共通の標準や方法論が正式に採用され、コンプライアンスも確立される。
      4. 技術:
        BPM技術が全社のレポジトリ・ツールとしてサポートされ、情報共有ための文書化も整備される。
      5. ステークホルダ管理:
        標準化されたステークホルダ管理計画によって情報部門のBPM活動について報告される。
    2. CBB-B: 導入
      1. 導入の範囲:
        現業分野でのプロセスが一貫して管理され、非現業分野にも展開が開始される。
      2. プロセスアーキテクチャ:
        中核的なプロセスについては文書化され、協働の基礎として共有化される。
      3. プロセスガバナンス:
        ビジネスの中核プロセスについてのガバナンスは適切に行われる。
      4. プロセス改善:
        主要な改善の方法論が必須となり多くのプロセス改善に適用される。
      5. プロセス自動化:
        大量の運用プロセスは自動化される。
      6. ITへの貢献:
        情報部門は組織を代表してプロセス改善を主導し、全社的な観点でのプロセス関連性を提供する。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. BPチームが殆どの組織を横断的に共通アプローチで支援している。
  9. 成果基準: <L3>: 指標
    1. 各部門中、BPMで管理している組織率%
    2. BPMコミュニティでの実践に関与した社員数#
    3. プロセス改善によるコスト(売上)の改善率%
  10. 典型的な課題:
    1. 蛸壺的な文化の蔓延で部門間の会話が不十分
    2. BPMが見える成果をもたらさないので、その部分への投資が削減されるリスク。
    3. プロセスツールや方法論がビジネスの価値以上に強調される点
    4. 主要な組織変更に伴い労働環境が消滅あるいは分断化される。
  11. 成果物管理:
    1. BPM方針
    2. BPMガバナンスモデル
    3. BPM技術セット
    4. BPM表記方法 (notation)
      プロセスモデリングにおいては、ITおよびビジネス管理が容易に理解可能な標準的な表記方法を採用する。

>Top 4. Capacity Forecasting and Planning (CFP)

←BPM  →DSM

4. 能力予測と計画 (CFP):

  1. Goal:
    1. CFP capability aims to understand what resources will be required to support IT services.
  2. Objectives:
    1. Increase knowledge about the IT resource capacity in order to predict bandwidth constraints.
    2. Senario-model the impact of business strategies and forecasts on IT resources.
    3. Inform about over or under capacity utilization, or reassigning under utilized resources.
  3. Value:
    1. CFP capability anticipates shifting needs for IT resources so that capacity can be cost-effectively added or reduced in a timely manner.
  4. Relevance:
    1. IT function need to anticipate business needs rather than just react to them as they arise, to avoid potentially compromising business operations.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Collecting capacity-related strategic and operation information.
      2. Designing and advancing IT capacity forecasting models.
      3. Modelling the current and future capacity requirements across IT-related resources.
      4. Communicating insights from capacity planning to the relevant stakeholders.
    2. Other Capabilities:
      1. Demand and Supply Management (DSM)
      2. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      3. Total Cost of Ownership (TCO)
  6. >CFP Maturity at the Critical Capability Level:
    1. How well is capacity forecasting of IT services?:
      1. <L1>: IT capacity forecasting is non-existent or ad hoc.
      2. <L2>: There is basic forecasting in parts of IT function.... the output is not always reliable.
      3. <L3>: There is standardized and partially automated forecasting across TI function, which produces increasingly reliable and repeatable results.
      4. <L4>: Forecasting is standardized across the organization ...
      5. <L5>: Forecasting is continually reviewed .... and inputs from relevant business ecosystem partners.
    2. How are IT capacity forecast and plans produced?:
      1. <L1>: in an ad hoc manner ...
      2. <L2>: for a limited number of key IT services ...
      3. <L3>: IT capacity forecasts and plans are produced for most IT services and resources. There is communication across the entire IT function and with some other BUs.
      4. <L4>: for all IT services ...
      5. <L5>: are continually reviewed for effectiveness ...
  7. CBB (Capability Building Block): <L3>:
    1. CBB-A: CBBs associated with IT capacity modeling:
      1. CBB-A1: Model Design:
        A consistent approach is taken across IT function to ensure complete scandalization of the underlying assumptions and methodologies that are used, and to decided which resources should be covered by any modeling.
      2. CBB-A2: Model Maintenance:
        A standardized approach is adopted across IT function for maintenance of the capacity model.
    2. CBB-B: CBBs associated with IT capacity planning:
      1. CBB-B1: Input Management:
        There is a consistent method of collecting input data. Plans are in place to rectify data quality issues.
      2. CBB-B2: Production of Capacity Plans:
        Capacity plans are produced for most IT services and resources, with standardized scenario options regularly reported.
      3. CBB-B3: Communication:
        The capacity plan is regularly reported across IT function to some other BUs. There are standardized approaches within IT function to deal with forecasted resource shortages or over-capacity.
  8. >CFP Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: How well?:
    1. There is standardized and partially automated forecasting across IT function, which produces increasingly reliable and repeatable results.
    2. IT capacity forecasts and plans are produced for most IT services and resources. There is communication across the entire IT function and with some other BUs.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. Actual capacity vs. plan
    2. # of IT capacity scenarios agreed between IT and some other BUs.
    3. Cost and time to produce an IT capacity plan. % level of IT capacity model automation.
    4. Frequency of IT capacity reporting. % of key stakeholders receiving IT capacity reports.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Poor communication on IT capacity forecasting and planning between different parts of IT function and between IT function and the rest of the business.
    2. Poor understanding of the patterns of business demand for IT services, and this limits the effectiveness of IT capacity planning.
    3. Lack of an effective business planning cycle across the organization.
  11. Management Artefacts:
    1. IT forecast plan:
      This specifies resources that are required to support future demand for IT services.
    2. IT utilization report:
      This provides IT management with information relating to current service and resource utilization rates and performance.
    3. Capacity Management Information System (CMIS):
      CMIS is a collection of information relating to IT infrastructure usage, capacity, and performance that has been gather and stored in repositories.
  1. 目標:
    1. ITサービス支援に求められる資源とは何かを理解する。
  2. 目的:
    1. 様々な制約を予知するためのIT資源能力についての知識を増やす。
    2. ビジネス戦略のインパクトのシナリオ、IT資源の予測
    3. 能力活用の過多・過小、未活用資源の活用化について
  3. 価値:
    1. CFP能力とはIT資源のニーズの移動を予測しタイムリーに増減させる能力のこと。
  4. 関連事項:
    1. 情報部門は問題発生してからの対応ではなく、ビジネスニーズを予測しておき、ビジネス活動を妨げないこと。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 能力関連の戦略的・運用情報の収集
      2. IT能力予測モデルの設計
      3. 現在・将来の横断的なIT関連資源の能力需要のモデル化
      4. 能力計画に関する知見をステークホルダに報告
    2. その他能力:
      1. 需給管理 (DSM)
      2. ポートフォリオ計画・優先度 (PPP)
      3. 総所有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. ITサービスの予測能力はあるか?:
      1. <L1>: 予測能力はないか時々
      2. <L2>: 基本的な予測はされている。
      3. <L3>: 標準化され一部は自動化された予測が情報部門で実施。さらに信頼度が向上し継続的な結果を出している。
      4. <L4>: 組織間で標準化されている。
      5. <L5>: 継続的にレビューされ、ビジネスエコシステムパートナーからの入力もある。
    2. IT能力予測・計画がされているか?:
      1. <L1>: 時々
      2. <L2>: 主要ITサービスに限定的
      3. <L3>: IT能力予測・計画Kは殆どのITサービス・資源に対して実施。情報部門内と一部の他部門との連絡あり。
      4. <L4>: すべてのITサービスに関して
      5. <L5>: 連続的に効果がレビューされている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: IT能力設計
      1. 情報部門が想定・方法論に基づく標準化により一定の対応を行い、設計に応じてどの資源が必要か決定する。
      2. 情報部門を超えての標準化により能力設計の維持が実施される。
    2. CBB-B: IT能力計画
      1. 入力データ収集の方法が一定であること。設計に基づきデータ精度を修正する。
      2. 能力計画は殆どのITサービス・資源に対し作成され、標準的なシナリオは定期的に報告される。
      3. 能力計画は定期的に情報部門内および他部門に報告される。資源の不足・過剰については情報部門内の標準的な対応を行う。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. 情報部門を超えて標準化・一部自動化された予測がなされ、より信頼性の高い結果を出せている。
    2. IT能力予測・計画は殆どのITサービス・資源についてなされる。情報部門および一部他部門との連絡がある。
  9. 成果基準:<L3>: 指標
    1. 対計画比の実際の能力
    2. 情報部門と一部他部門との間で合意したIT能力シナリオ数#
    3. IT能力計画作成の時間・費用。IT能力モデル自動化の%。
    4. 頻繁なIT能力報告。主要なステークホルダのIT能力報告受領%
  10. 典型的な課題:
    1. 情報部門内および情報部門と他部門との間にIT能力予測に対する連絡不足。
    2. ITサービスに対するビジネス需要のパターンに対する理解不足、またこれがIT能力計画の有効性の限界となる。
    3. 組織間でビジネス計画の効果的なサイクルが不足している。
  11. 成果物管理:
    1. IT予測計画:
    2. IT利用報告:
    3. 能力管理情報システム (CMIS):
      CMISは、ITインフラ利用・能力・パフォーマンスに関する情報を収集し、リポジトリーに蓄積する。

>Top 5. Demand and Supply Management <DSM>:

←CFP  →EIM

5. 需給管理 (DSM):

  1. Goal:
    1. DSM capability aims to balance the business demand for IT services and the supply of those services.
  2. Objectives:
    1. Strive for equilibrium between demand and supply capacity of IT services.
    2. Forecast the impact of demand for IT services on the scalability of the supply pipeline.
    3. Understand how emerging technologies can replace or substitute current technologies and open up new supply options.
  3. Value:
    1. DSM can improve business value that IT services deliver by reducing supply surpluses and missed fulfilment opportunities.
  4. Relevance:
    1. Organizations need to be increasingly dynamic and responsive to fluctuating customer demand for IT services.
    2. Peak demands can be triggered by a combination of predictable and unpredictable factors (advertising, social media, competitor moves, industry regulation, weather, natural events, and even market rumours) Organization need to focus on meeting shifting demand with agile approaches to ensuring supply.
    3. Organizations need to keep costs as low as possible across different demand and supply scenarios.
  5. Scope: DSM capability overs:
    1. Definition:
      1. Analyzing and managing existing and future demand/supply for IT services.
      2. Proposing responses to address gaps between demand and supply of IT services, for both short and long term.
      3. Fostering collaboration between IT and other BUs to manage IT service portfolio.
      4. Understanding trade-offs between satisfying demand and cost of supply.
    2. Other Capabilities:
      1. Capacity Forecasting and Planning (CFP)
      2. Sourcing (SRC)
      3. Relationship Managment (REM)
      4. Service Provisioning (SRP)
      5. Supplier Managment (SUM)
      6. Total Cost of Owerneship (TCO)
  6. >DSM Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: Analysis of gaps between demand and supply is non existent or ad hoc...
    2. <L2>: for a limited number of IT services...
    3. <L3>: There is a standard approach in place for most IT services to understand projected levels of demand and supply. Management of gaps is becoming more proactive but results may still vary in places.
    4. <L4>: A well-established approach provides .... Across the organization, ther is a proactive effort to balance demand and supply.
    5. <L5>: is continually improved ...
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Associated with Demand Management:
      1. CBB-A1: Demand analysis and management:
        Information is gathered on business demand for and consumption of most IT services, and a standardized demand analysis approach is followed.
      2. CBB-A2: Technology impact assessment:
        Evaluation of emerging technologies' potential to affect business demand is conducted for most IT services.
    2. CBB-B: Associated with Supply Management:
      1. CBB-B1: Supply analysis and management:
        Analysis and management of IT services supply capacity follow a standardized approach, and supply can be increased or reduced with greater ease.
      2. CBB-B2: Technology application:
        There is a standardized approach for the evaluation of existing and emerging technologies, and this informs understanding of the likely impact of technology change for most IT services.
    3. CBB-C: Associated with Equilibrium Management:
      1. CBB-C1: Gap management:
        Standardized approach for most IT services ensures that most gaps are identified. Strategies for proactively addressing them are emerging.
      2. CBB-C2: Service portfolio management:
        A common service portfolio management approach is used for most IT services, with emerging input form some other BUs.
  8. >DSM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: What is known about?:
    1. A standardized approach specifies the frequency and manner in which business demand information is gathered for most IT services.
    2. There is a standardized approach to gathering information on supply capacity for most IT services. Supply gaps are increasingly managed in a proactive manner.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of identified gaps in demand-supply where new technologies have the potential to deliver positive ROI.
    2. # of business requirements that are centrally documented.
    3. % of IT services reviewed per annum to assess their alignment with business demand.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. There are regular gaps between the anticipated demand and actual supply of IT services.
    2. some other BUs assume the supply of IT services to be instantaneous and infinite.
    3. Satisfying all of the business demand for IT services potentially inflates IT costs beyond what is appropriate to support business operations.
  11. Management Artefacts:
    1. Demand models.
    2. IT service portfolio
    3. IT service catalogue
    4. Share operations calendar
    5. Supply models
  1. 目標:
    1. DSM能力はITサービスに対するビジネスの需要およびそのITサービスの供給をバランスさせる。
  2. 目的:
    1. ITサービス容量の需給をバランスさせる努力をする。
    2. 供給パイプラインの状況によってITサービスの需要への影響を予測する。
    3. 既存技術に対する新技術や代替技術を理解し、新たな供給オプションを開拓する。
  3. 価値:
    1. DSMは、ITサービス供給の増減や機会損失によるビジネス価値を改善すること。
  4. 関連事項:
    1. 組織はますますITサービスに対する顧客の変化する需要に対しダイナミックに対応する必要がある。
    2. 需要のピークは予想できないことも含めてやってくる。(宣伝・ソーシャルメディア・競合の動き・規制・天候・自然現象・市場の評判) 組織は変動する需要に対応して迅速な供給体制をとる必要がある。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. ITサービスに対する現在および将来の需給分析と管理
      2. ITサービスの長短の需給ギャップについて対応を提案する。
      3. ITサービスポートフォリオ管理のための情報部門と他部門との協力強化
      4. 需要に応えることと供給コストとのトレードオフを理解する。
    2. その他能力:
      1. 能力予測と計画 (CFP)
      2. 資源調達 (SRC)
      3. 関係管理 (REM)
      4. サービス提供 (SRP)
      5. サプライヤ管理 (SUM)
      6. 総所有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 需給ギャップ分析はないか散発的
    2. <L2>: 一部の限定的なITサービスのみ
    3. <L3>: ITサービスに対応する標準的なやり方は示された需給のレベルを理解することである。その差を予測して対応準備することになるが結果には変動があり得る。
    4. <L4>: きちんと確立している
    5. <L5>: 継続的に改善されている
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 需要管理:
      1. 情報はビジネス需要に基づいて収集され殆どのITサービスに利用される。需要分析も標準化されている。
      2. 新興技術の可能性評価がビジネス需要に影響し、殆どのITサービスに反映される。
    2. CBB-B: 供給管理:
      1. ITサービス供給能力の分析は標準的に行われ、供給の増減は容易である。
      2. 既存および新規技術の評価が標準的に行われ、これによって多くのITサービスに対する技術の及ぼす変化がわかる。
    3. CBB-C: 平衡管理:
      1. ギャップ管理:
        多くのITサービスに対する標準的な対応で多くのギャップが特定できる。これによって事前予測的に戦略的対応ができてきている。
      2. サービスポートフォリオ管理:
        他部門からの新たな入力と併せて共通のサービスポートフォリオ管理手法が多くのITサービスに利用される。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. 殆どのITサービスのためのビジネス需要情報を収集する際の頻度と方法を標準化している。
    2. 殆どのITサービスのための供給能力について収集すべき情報を標準化している。
  9. 成果基準:指標
    1. 新技術がROIに貢献する場合における需給ギャップの明示比率%
    2. 全社で文書化されているビジネス要求数#
    3. ビジネス需要に沿っていると毎年評価されるITサービス数の比率%
  10. 典型的な課題:
    1. 想定されるITサービスの需要と実際の供給の間には常にギャップがある。
    2. 一部の他部門はITサービスの供給は即時的かつ限度なしと想定している。
    3. ITサービスに対するビジネス需要を全て満たすことはIT費用が適正レベルを超えてしまう可能性がある。
  11. 成果物管理:
    1. 需要モデル
    2. ITサービスポートフォリオ
    3. ITサービス一覧表
    4. オペレーション分担予定表
    5. 供給モデル

>Top 6. Enterprise Information Management <EIM>:

←DSM  →GIT

6. 全社情報管理 <EIM>:

  1. Goal:
    1. EIM capability ensures that quality data is available to support business activities of the organization.
  2. Objectives:
    1. Improve quality of information available al all levels of the organization to support improved decision-making and business insights.
    2. Improve efficiently of BP by making data available that is fit for purpose.
    3. Provide dynamic, and centralized data platforms that enable stakeholders to access interpret and manipulate data a appropriate to their roles.
    4. enable analysis of data to improve the identification of new business opportunities by provision of appropriate linked data platform.
    5. Safely and effectively manage data and information throughout their life cycles.
  3. Value:
    1. EIM capability provides appropriate operational data for business transactions, and consistently enables timely and informed decision-making.
  4. Relevance:
    1. Data is the lifeblood of any business. It is obtained from many disparate, often discrete, sources; emails, business transactions, operational processes, websites.
    2. In this era of big data, the volume, speed, and variety of data continue to increase. Legal requirements relating to data retention and privacy are becoming more complex.
    3. For data to be of benefit, it has to address the needs of the organizations. It has to be accurate , understandable, and accessible.
    4. A life cycle approach to managing data can be effective, as this can help inform an understanding of what data is currently stored where.
    5. By establishing effective EIM capability, and organization can manage potential information risks, support ongoing business operation, and enable strategic development of the organization.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Establishing an information management strategy.
      2. Establishing data and information governance mechanisms.
      3. Establishing information management standards, policies, and controls.
      4. Performing information valuations.
      5. Defining and maintaining master- and metadata- e.g., metadata for information security classifications and continuity management.
      6. Making infrastructure and storage decisions.
      7. Managing data and information life cycles, including data and information tracking.
      8. Establishing information quality with inputs from stakeholders.
      9. Measuring how frequently informations accessed and assessing its value to the business.
      10. Analyzing information, including exploratory and confirmative data analysis.
      11. Developing the skills and competences of information management and analytics practitioners.
    2. Other Capabilities:
      1. Risk Management (RM)
      2. Enterprise Architecture Management (EAM)
      3. Information Security Management (ISM)
      4. Knowledge Asset Management (KAM)
      5. Solutions Delivery (SD)
      6. Technical Infrastructure Management (TIM)

  1. >EIM Maturity at the Critical Capability Level: <L3>:
    1. <L1>: Management has limited awareness in EIM.
    2. <L2>: Basic and discrete EIM
    3. <L3>: Standardized EIM policies, standards, and controls are in place across IT function, enabling formal oversight of all aspects of information management.
    4. <L4>: Comprehensive EIM
    5. <L5>: Their scope effectively extends to key business econsystem partners.
  1. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Strategy and organization:
      1. CBB-A1: Information management strategy:
        IT function and some other BUs develop, support, and implement a joint information management strategy.
      2. CBB-A2: Information governance:
        IT and business data ownership are well defined and implemented. Rules are defined and managed for data owners, administrators and users.
      3. CBB-A3: Communities of practice:
        Communities of practice span IT function and include some other BUs, with structure sharing of good practices.
      4. CBB-A4: Leadership:
        BU leaders in parts of the organization support the establishment and development of EIM practices.
    2. CBB-B: Standards, policies, and controls
      1. CBB-B1: Standards and policies:
        Standards and policies are in place and are in use across IT function and some other BUs.
      2. CBB-B2: Controls:
        A standardized approach is used to establish relevant controls, and its application is monitored for consistency.
    3. CBB-C: Information management:
      1. CBB-C1: Information valuation:
        There are standardized guidelines for assessing the value of most data assets. Top-down and some bottom-up methods of evaluation data are used.
      2. CBB-C2: Master data management:
        Master data descriptions are in place for core business data items, and some efforts are being made to synchronize data from different sources.
      3. CBB-C3: Metadata management:
        Metadata is provided for data items across the IT services catalogue.
      4. CBB-C4: Information quality:
        Data quality roles are defined and training programmes are in place across IT function and some other BUs.
      5. CBB-C5: Information life cycle management:
        Information life cycles are defined for all key assets, and are agreed between IT function and some other BUs.
      6. CBB-C6: Business continuity management:
        Governance processes are in place that enable any site to mange a recovery. Business continuity planning and testing is conducted regularly.
  2. >EIM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. A common enterprise-level approach is adopted for information management across IT function and some other BUs using defined policies, standards, and governance.
    2. IT function is enabling the provision of standardized analytical data and tools. Appropriate processes, policies, and procedures are in place to support decision making across IT function.
  3. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of major business intelligence goals and analytics-specific goals set by the business.
    2. Transaction data quality - # of transactions needing rework. Analytical data quality - E.g.. marketing may be happy with 10% accuracy variance, whereas inventory management may want less than 1% variance.
    3. Stakeholder satisfaction with data management services.
    4. Data set whose life cycles are defined and managed as a % of all data sets throughout the organization.
  4. Addressing Typical Challenges:
    1. Returns from investing in EIM take time and are often not immediately realized.
    2. Locally focused optimization efforts may yield quick savings but can impair a coherent approach to information management across the organization.
    3. There is little support for multi year planning approach needed to resolve data issues.
    4. Difficulty in gaining consensus and support for data management activities that span the entire organization.
  5. Management Artefacts:
    1. Information management strategy
    2. Information governance policy
    3. Access control policy
  1. 目標:
    1. EIM能力は高品質データを保証し各組織のビジネス活動を支援に役立つ。
  2. 目的:
    1. 情報の質の改善によって各組織各層の意思決定やビジネス洞察の改善を支援する。
    2. 目的に合致したデータ収集によってBPを効率的に改善する。
    3. ダイナミックな全社のデータ基盤をステークホルダに提供することによって、データ利用と自己の役割にそのデータの加工が可能。
    4. データ解析は、関連したデータ基盤を提供することで新規ビジネスの機会を改善する。
    5. ライフサイクルを通じてデータ情報を安全かつ効果的に管理する。
  3. 価値:
    1. EIM能力は、ビジネス取引にとって適切な営業データを提供し、タイムリーな意思決定を可能にすること。
  4. 関連事項:
    1. データはビジネスの血液である。それは多くは分散しているソースから得られる。eメール・ビジネス取引・運用プロセス・Webなど。
    2. ビッグデータの時代は、データの量・スピード・種類は増加傾向にある。データ保存やプライバシィの法的規制も複雑化している。
    3. データが有益になるには、組織の需要に応えなければならない。データは正確・理解可能かつ入手可能でなければならない。
    4. データをライフサイクル的に扱うのは有効である。何のデータが現在どこに保存されているのかを理解することができる。
    5. 効率的なEIM能力を確立することで、組織は進行中のビジネスの支援および企業戦略の発展に役立つ。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 情報管理戦略の確立
      2. データ・情報ガバナンスメカニズムの確立
      3. 情報管理標準・政策・管理の確立
      4. 情報評価の実行
      5. マスター・メタデータの定義と維持。例: 情報セキュリティ分類と継続性管理のためのメタデータ
      6. インフラ・保管決定の作成
      7. データ・情報ライフサイクルの(追跡含む) 管理
      8. ステイクホルダからの入力による情報の品質確立
      9. 情報アクセスおよびビジネスへの価値評価を頻繁に測定
      10. 説明的・確認的なデータ分析を含み情報分析
      11. 情報管理および分析の専門家のスキル・能力を発展させる。
    2. その他能力:
      1. リスク管理 (RM)
      2. 企業アーキテクチャ管理 (ISM)
      3. 情報セキュリティ管理 (ISM)
      4. 知識資産管理 (KAM)
      5. ソリューション実現 (SD)
      6. 技術インフラ管理 (TIM)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 限定的な認識EIM
    2. <L2>: 基本的かつ個別的なEIM
    3. <L3>: 標準化された情報管理方針、基準、管理は情報部門の各部署に設置され、情報管理に関する全般を監視できる。
    4. <L4>: 普遍的なEIM
    5. <L5>: 範囲はエコシステムパートナーにも拡大
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 戦略と組織:
      1. 情報管理戦略:
        情報部門と他部門が共同で情報管理戦略を開発・支援・導入する。
      2. 情報ガバナンス:
        ITとビジネスデータの所有は定義されて導入される。またデータ所有者・管理者・ユーザに関する定義とルールが規定される。
      3. コミュニティでの実践:
        コミュニティでの実践は情報部門と他部門を含めて良い実践を共有する。
      4. リーダーシップ:
        一部のBUのリーダーはEIMの確立と展開を支援する。
    2. CBB-B: 標準・方針・管理:
      1. 標準と方針:
        標準と方針が導入され情報部門と一部他部門で利用される。
      2. 管理:
        標準的な管理が確立し、内容の統一性がモニターされる。
    3. CBB-C: 情報管理:
      1. 情報評価:
        多くのデータ資産の価値評価の標準ガイドラインがある。トップダウンおよび一部はボトムアップの評価法が用いられる。
      2. マスターデータ管理:
        主要業務のデータ項目に対するマスターデータの記述が行われ、ソースの異なるデータの同期がなされる。
      3. メタデータ管理:
        データ項目に対するメタデータがITサービス一覧表に提供される。
      4. 情報の質:
        データ品質の役割が定義され、情報部門と一部他部門で教育プログラムがある。
      5. 情報のライフサイクル管理:
        主要資産について情報ライフサイクルが定義され、情報部門と一部他部門で合意されている。
      6. BCM:
        ガバナンスプロセスが導入され、どのサイトでも回復可能である。BCM計画とテストが定期的に実施される。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. 情報管理に関して共通の全社レベルの方法が、情報部門・一部他部門で採用され、定義された方針・標準・ガバナンスが行われている。
    2. 情報部門は標準化されたデータ分析やツールを提供できている。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 主要ビジネス知識およびビジネスにより定められる個別目標の比率%
    2. 取引データの質 (再作業が必要な比率%)、分析データの質 (市場データは10%誤差は許されるが在庫誤差は1%未満であるなど)
    3. ステークホルダはデータ管理サービスに満足しているか。
    4. 全データセットの内、ライフサイクルが定義され管理されている比率%
  10. 典型的な課題:
    1. EIMへの投資回収には時間がかかり、直ぐには実現不可能である。
    2. 情報管理は、一部に集中すると効果が早いが、組織全体の統一的なアプローチを阻害する。
    3. データ課題解決に必要な複数年度の計画への支援が得られない。
    4. 組織全体に亘るデータ管理活動に対する合意と支援が難しい。
  11. 成果物管理:
    1. 情報管理戦略
    2. 情報ガバナンス方針
    3. アクセス管理方針

>Top 7. Green Information Technology <GIT>:

←EIM  →IM

7. グリーンIT <GIT>:

  1. Goal:
    1. GIT capability aims to manage IT operations in an environmentally sensitive manner, and to leverage IT to minimize the environmental impact of wider business activities.
  2. Objectives:
    1. Developing IT capabilities to minimize the impact of computing activities on the environment; sourcing/designing, operating, and disposing of the computing infrastructure efficiently and effectively with minimal impact on the environment.
    2. Enabling hi-tech/low carbon business operations - redesigning business operations using environmentally sensitive IT solutions.
    3. Enable the organization to comply with environmental regulations.
    4. Enhance its brand reputation by minimizing the organization's environmental impact.
    5. Demonstrate leadership in IT practices that have environmental benefits (planet), social benefits (people), and financial benefits (profit)
  3. Value:
    1. GIT capability enables organizations to minimize their impact on environment by using IT to deliver Triple Bottom Line (TBL) results (planet-people-profit)
  4. Relevance:
    1. It is estimated that IT industry accounts for yearly global emission of 830M ton of CO2.; equates to about 2% of total year global emission same as the aviation industry.
    2. IT-related emissions are rising five times faster than global CO2 emission levels.
    3. Typically, such an approach will focus on reducing the power consumed by data centres and other computing equipment.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Developing a green IT strategy for IT and aligning it to business requirements.
      2. Planning how to define and meet IT function's goals for environmental sustainability.
      3. Implementing an IT governance structure that includes common policies on compliance with environmental regulation.
      4. Providing measurement and reporting to enable environmental sustainability across the IT life cycle and the business value chain.
      5. Managing people and cultural issues associated with the adoption of environmental sustainability practices enables through technology.
      6. Aligning organizational capabilities that are most important for ensuring environmentally sustainable computing.
    2. Other Capabilities:
      1. Business Process Management (BPM)
      2. Demand and Supply Management (DSM)
      3. Sourcing (SRC)
      4. Enterprise Architecture Management (EAM)
      5. Technical Infrastructure Management (TIM)

  6. >GIT Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: There is little or no awareness of environmental sustainability issues ...
    2. <L2>: There is an emerging awareness ...
    3. <L3>: The design and operation of IT activities take account of environmental sustainability guidelines and impact criteria that are agreed across IT function, and include inputs from some other BUs.
    4. <L4>: Principles and impact criteria are adopted across the organization...
    5. <L5>: is regarded as a KSF by key business ecosystem partners ...
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Strategy and planning:
      1. CBB-A1: Objectives:
        Objectives and a medium-term execution roadmap regularly exceed minimum requirements.
      2. CBB-A2: Alignment:
        A set of medium-term sustainability objectives that IT can readily influence is agreed with some other BUs.
    2. CBB-B: Process management:
      1. CBB-B1: Operations and life cycle:
        Green IT criteria, policies, and life cycle management are implemented for most IT assets within IT function.
      2. CBB-B2: Technology-enhanced business processes:
        IT and some other BUs are dedicated to identifying and progressing new technology enabled solutions that target reducing the environmental impact of operations.
      3. CBB-B3: Performance and reporting:
        Green IT performance is reported across IT function and some other BUs. IT's green objectives are increasingly aligned with corporate sustainability objectives.
    3. CBB-C: People and culture:
      1. CBB-C1: Language:
        Standardized communication initiatives regularly take place across IT function and some other BUs to drive a common awareness of key concepts and practices concerning green IT.
      2. CBB-C2: Adoption:
        Principles for green IT behaviors are defined across IT function, with regular reviews undertaken to assess progress. An informal community of practice network is emerging.
    4. CBB-D: Governance:
      1. CBB-D1: Regulatory compliance:
        A centre of excellence is emerging that regularly advises IT function and some other BUs on standards and regulations concerning the environmental impact of computing and business operations. Most proposed remedial actions are implemented within agreed time-frames.
      2. CBB-D2: Corporate policies:
        Responsibility is formally assigned for defining a standard set of policies to apply to all IT activities. Some policies are reviewed with a limited number of some other BUs.

  8. >GIT Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: What approach is taken?
    1. A unifying strategy for green IT and a coherent execution roadmap is applied to a prioritized list of IT programmes and activities.
    2. Performance is measured and reported for most activities in IT function and some other BUs.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % improvement in IT function's carbon foot print. % improvement in the overall organization's carbon footprint.
    2. % of employees with green IT and business operations target.
    3. % of reduction in IT function's carbon footprint. % reduction in the use of hazardous materials.
    4. # of practices shared across business domains.
    5. % of suppliers who provide sustainability reports.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Lack of organizational commitment and resources to support green IT initiatives.
    2. Lack of confidence to deliver the green IT strategy.
    3. Limited involvement across the organization in planning and priority setting for green IT.
    4. There is organization-wide apathy among employees toward the achievement of sustainability goals.
  11. Management Artefacts:
    1. An environmental sustainability strategy
    2. A green IT roadmap.
    3. Green IT targets.
  1. 目標:
    1. GITは環境に優しいIT運用を目指す。またITを活用して広義のビジネス活動の環境への影響を最小にする。
  2. 目的:
    1. IT利用が環境への影響を最小にするようIT能力を発展させる。インフラの設計・調達・運用・処分に至るまで。
    2. 環境に優しいITソリューションに再設計することで低炭素でのビジネス運用を可能にする。
    3. 環境に関する諸規則を遵守する。
    4. この組織は環境負荷を最小にするというブランドを高める。
    5. IT活用を通じて、環境・社会・財務的価値を目指す。
  3. 価値:
    1. GIT能力はITを通じてTBL (地球・社会・企業利益の3つの価値)をもたらし環境への負荷を最小にする企業を可能にすること。★TBL
  4. 関連事項:
    1. IT産業の毎年の環境へのCO2排出量は830Mトンで、全排出の2%に相当し、航空産業と同レベルである。
    2. IT関連の排出は世界のCO2排出のレベルより5倍の速度で増加している。
    3. 特に、データセンタ他コンピュータ設備での電力消費削減への注力が必要である。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. GIT戦略を発展させビジネス要求と整合させる。
      2. 情報部門の環境維持の目標達成すべく計画を立案する。
      3. 環境規制に適合した共通政策を含むITガバナンス構造を構築する。
      4. ITライフサイクルやビジネスバリューチェインを通じた環境維持を可能とするような数値目標・報告を提示する。
      5. 技術を使っての環境維持の実践を通じて社員・企業文化を管理する。
      6. 環境的に維持可能なコンピューティングを実行することが重要であるという組織能力に合致させる。
    2. その他能力:
      1. ビジネスプロセス管理 (BPM)
      2. 需給管理 (DSM)
      3. 資源調達 (SRC)
      4. 企業アーキテクチャ管理 (EAM)
      5. 技術インフラ管理 (TIM)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 環境問題に対する認識はないかほんとない。
    2. <L2>: 認識は出てきつつある。
    3. <L3>: IT活動の設計と運用は持続的環境ガイドラインを考慮し、情報部門および一部他部門との合意の基準に影響与える。
    4. <L4>: 原則とインパクトの基準が採用
    5. <L5>: KSFとしてエコシステムパートナーにも認知
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 戦略と計画:
      1. 目的:
        目的と中期の実行ロードマップでは最小の要求は満たしている。
      2. 合意:
        ITができる中期の持続性目標が一部他部門と合意できている。
    2. CBB-B: プロセス管理:
      1. 運用とライフサイクル:
        GITの基準・方針・ライフサイクル管理は情報部門の殆どのIT資産に適用されている。
      2. 新技術応用ビジネスプロセス:
        情報部門と他部門は新技術を提供して運用の環境負荷削減を推進できるようになっている。
      3. 実行・報告:
        GITパフォーマンスが情報部門・他部門に報告されている。GITの目標は全社の持続性目的に合致している。
    3. CBB-C: 人々と文化:
      1. 言語:
        標準的な連絡が情報部門と他部門間で定期的に行われている。
      2. 採用:
        GIT行動の原則は情報部門で定義され定期的に評価されてる。私的な実行コミュニティが登場している。
    1. CBB-D: ガバナンス:
      1. 規制:
        リーダーグループが情報部門・他部門にITやビジネスの環境への影響について定期的に進言している。多くの修正行動は合意された一定期間内で行われる。
      2. 全社方針:
        標準的な方針を全てのIT活動に適用することについて権限が正式に委譲されている。一部の方針は他部門の一部とともにレビューされる。

  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どのようなアプローチが行われるか?
    1. GITとそれに沿った実行計画の戦略はIT活動の優先的事項とされている。
    2. 実行は測定され、情報部門・他部門に報告される。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 情報部門でのCO2排出削減%。組織全体の削減%
    2. GITおよびビジネス活動での社員関与%
    3. 情報部門のCO2その他の有害物排出削減%
    4. 営業部門で共有されている実行数#
    5. 持続性に関する報告の提供者の%
  10. 典型的な課題:
    1. GIT活動を組織的なコミットあるいは支援が不足
    2. GIT戦略を実行する自信喪失
    3. 組織横断的にGITを計画・優先することに限界
    4. 全社的に社員の間に持続性の目標達成に対する無関心が蔓延。
  11. 成果物管理:
    1. 環境持続性戦略
    2. GITロードマップ
    3. GIT目標

>Top 8. Innovation Management < IM>:

←GIT  →ITG

8. イノベーション管理 <IM>:

  1. Goal:
    1. IM capability helps exploit IT in new and pioneering ways to satisfy business objectives.
  2. Objectives:
    1. Increase innovation throughput from IT function by fostering a pioneering culture.
    2. Incentivize collaboration with other BUs to identify novel uses of IT to support business operations.
    3. Improve accountability for IM by measuring business value.
    4. Promote informed risk taking by:
      1. harvesting key learning from unsuccessful innovation initiatives.
      2. supporting innovation performance of teams and individual employees.
      3. Providing more control over how employees approach solving business challenges.
  3. Value:
    1. IM capability helps improve the throughput of and yield from novel uses of IT and technology-driven innovation to solve business challenges.
  4. Relevance:
    1. Innovation has long been recognized as a driver of sustainable competitive advantage in business.
    2. IT function is regularly accused of holding back business innovation because it does not always share the same cultural, managerial, and practical perspectives as the rest of the organization.
    3. By IM capability, an organization can implement appropriate innovation practices that fit with its specific context.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. applied within IT function.
      2. applied to the organization's operations.
      3. applied to the organization's product and services.
    2. Other Capabilities:
      1. People Asset Management (PAM)
      2. Research, Development and Engineering (RDE)
      3. Benefits Assessment and Realization (BAR)
  6. >IM  Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: Local 'heros' may innovate without any formal organizational support, their efforts are largely on an ad hoc basis.
    2. <L2>: is increasingly observed in parts of IT function ...
    3. <L3>: There is visible leadership support for technology-driven business innovation across IT function, with emergence of formal and informal networks to facilitate collaboration, ideation, and knowledge exchange.
    4. <L4>: visible leadership support for technology-driven business innovation across the whole organization.
    5. <L5>: leaders visibly reinforce an innovative and entrepreneurial culture. Innovation framework , tools, and define approaches are integrated ...
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Strategy and management:
      1. CBB-A1: Vision:
        The vision and goals for technology-driven innovation are defined consistently for IT function, and are shared with some other BUs.
      2. CBB-A2: Scope:
        A significant amount of technology-driven innovation effort focuses on pursuing operational excellence across the organization
      3. CBB-A3: Funding and resource allocation:
        Dedicated funds and resources for technology-driven innovation are allocated on a recurring basis from IT budget.
      4. CBB-A4: Portfolio management:
        A standardized portfolio is used to manage most technology-driven innovation project with IT function
    2. CBB-B: People and culture:
      1. CBB-B1: Management leadership:
        Leadership promotes an innovative culture, primarily among all IT employees.
      2. CBB-B2: Acceptance of risk taking:
        Informed risk-taking is actively encouraged across IT function to contain potential cost of failure and to generate learning opportunities.
      3. CBB-B3: Collaboration:
        Employees are encouraged to build network and leverage them across IT function as a way of driving innovation.
      4. CBB-B4: Innovation skills development:
        There is a standardized innovation training programme available to all IT employees, which is shared with other BUs.
      5. CBB-B5: Roles and responsibilities:
        Roles and responsibilities for driving and enabling technology-driven innovation are defined across IT function.
      6. CBB-B6: Rewards and recognition:
        Incentives for technology-driven innovation are applied in IT function and extend to other BUs.
    3. CBB-C: Measurement of impact:
      1. CBB-C1: Methods and processes:
        Innovation tools, methods, frameworks, and processes for facilitating technology-driven innovation are catalogued in a standardized manner.
      2. CBB-C2: Measurement of impact:
        Those with responsibility for achieving innovation metric targets are consistently held accountable, and performance metrics are managed in a standardized manner across IT function.
      3. CBB-C3: Communication of value:
        The value generated from technology-driven innovation is regularly communicated throughout IT function and shared with some other BUs.

  8. >IM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: How is supported?
    1. Processes and tools are catalogued in a standardized manner for use across IT function.
    2. There is dedicated recurring funding available from IT budget.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. # of innovative solutions that improve operational excellence. Cumulative business value of technology-driven innovation solutions.
    2. % of teams with appropriated levels of cross-functional representation.
    3. % of total employees on technical leadership career paths. # of jobs rotations available.
    4. Utilization rate of innovation tools. User rating assigned to each tool.
    5. ROI of innovation spending. Cumulative total of business costs eliminated by technology-driven innovation.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Scepticism that IT function can credibly deliver a technology-driven innovation agenda.
    2. Lack of employee buy-in for technology-driven innovation
    3. Potentially breakthrough technology-driven innovations fail to gain traction with key stakeholders.
    4. Striking the right balance between structured and unstructured approached to managing technolgy-driven innovation.
    5. Reluctance to fund promising ideas that may be risky.
    6. Unwillingness to increase funding with promising or breakthrough innovation.
  11. Management Artefacts:
    1. Innovation lab
    2. Innovation pipeline dashboard
    3. Innovation recognition rewards
    4. Innovation facilitation portal
    5. Social collaboration platform
  1. 目標:
    1. IM能力は、ITをビジネス目的を満足させるように新規かつ先駆的な方法を開発支援する。
  2. 目的:
    1. パイオニア的文化を強化することで情報部門からのイノベーション生成率を向上する。
    2. 他部門との共同で、ビジネス運用を支援するITの新たな利用を創生する。
    3. ビジネス価値を測定することでIMの説明責任を明確にする。
    4. リスクについて以下を推進:
      1. 失敗事例からイノベーションの鍵となる教訓を導く。
      2. チームおよび個人のイノベーション実践を支援する。
      3. 社員がどのようにビジネス課題解決を行っているかもっと管理する。
  3. 価値:
    1. IM能力はビジネス課題を解決するITその他技術主導でのイノベーションの成果や収穫を改善するよう支援すること。
  4. 関連事項:
    1. イノベーションは長い間ビジネスにおける持続的な競争優位の推進力であると認識されてきた。
    2. 情報部門はいつもビジネスのイノベーションに積極的でないと非難されてきた。それは他部門と文化・管理・実践上共通する所が少ないからである。
    3. IM能力によって組織は特定の状況に応じた適切なイノベーションの実践をやり遂げることができる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 情報部門内に適用し、
      2. 組織の運用に適用し、
      3. 組織の製品・サービスに適用する。
    2. その他能力:
      1. 人材資産管理 (PAM)
      2. 研究・開発・エンジニアリング(RDE)
      3. 成果評価と実現 (BAR)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 正式の支援なく例外的なヒーローが登場
    2. <L2>: 情報部門の一部に増加が見られる
    3. <L3>: 情報部門内の技術主導のビジネスイノベーションを支援する明白なリーダシップがある。そのために協業・思考過程・知識交換を容易にする公式・非公式ネットがある。
    4. <L4>: 全組織に見られる
    5. <L5>: 管理者がイノベーションを見える形で推進強化している。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 戦略と管理:
      1. 展望:
        技術主導イノベーションの展望は情報部門で定義され一部他部門と共有されている。
      2. 範囲:
        相当量の技術主導イノベーションの効果の優位性が組織間で注目されている。
      3. 予算・資源配分:
        技術主導イノベーションに対する予算・資源がIT予算に繰り返し配分される。
      4. ポートフォリオ管理:
        技術主導イノベーションが標準的なポートフォリオで管理されている。
    2. CBB-B: 人員・文化:
      1. イノベィティブな文化に対するリーダーシップは全IT関連社員の間で推進されている。
      2. リスクテイキング:
        リスクテイキングに関しては情報部門を超えて失敗の場合の可能性、そこからの教訓が積極的に検討されている。
      3. 協力:
        情報部門を超えてはネットワーク化されておりイノベーション推進として機能している。
      4. イノベーション技術:
        標準的なイノベーション訓練プログラムが全情報部門員に用意されており、他部門でも共有されている。
      5. 役割・責任:
        技術主導のイノベーションの役割と責任について情報部門を超えて定義されている。
      6. 報酬・認知:
        技術主導イノベーションに対するインセンティブが情報部門および他部門で適用されている。
    3. CBB-C: 影響力測定:
      1. 方法論・プロセス:
        技術イノベーションが推進するためのツール・方法論・基盤・プロセスが標準的に用意されている。
      2. 影響力測定:
        イノベーションの測定基準を実施する上での責任が明確であり情報部門で標準的に管理されている。
      3. 価値の伝達:
        技術主導イノベーションから生ずる価値について情報部門と一部他部門とで定期的に共有されている。


  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どのような支援か?
    1. 情報部門を超えてプロセスやツールが標準的に整備されている。
    2. IT余談から繰り返し予算措置がされている。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. イノベーションによる運用成果が得られた数#
      また技術主導のイノベーションによる累積なビジネス価値。
    2. 組織横断的な活動しているチームの割合%
    3. 技術リーダーシップキャリアパスを持つ社員の比率% 仕事交代が可能な数#
    4. イノベーションツールの利用率。各ツールに対するユーザの評価。
    5. イノベーション支出のROI。
  10. 典型的な課題:
    1. 情報部門が信頼性をもって技術主導イノベーション計画を推進できるか疑問。
    2. 技術主導イノベーションに対する社員の賛同が得られていないこと。
    3. 技術主導イノベーションが主なステークホルダからの支持を得られないこと。
    4. 技術主導イノベーションを管理する上で構造的あるいは非構造的な方法にうまくバランスを取ること。
    5. リスキーかも知れないが素晴らしいアイデアに資金を出すことに躊躇する。
    6. 画期的なイノベーションに資金増加することに賛成しない。
  11. 成果物管理:
    1. イノベーション・ラボ
    2. イノベーション・パイプライン・ダッシュボード(一覧表示機能)
    3. イノベーション認知・報酬
    4. イノベーション支援ポータル
    5. 社会的な協業プラットフォーム

>Top 9. IT Leadership and Governance <ITG>:

←IM →ODP

9. ITリーダーシップとガバナンス <ITG>:

  1. Goal:
    1. ITG capability established a leadership style, and ensures that distributed IT decisions are supportive of the organization's strategic goals and objectives.
  2. Objectives:
    1. Establish IT leadership competence required to drive organizational progress and win stakeholder support.
    2. Establish business orientation and engagement of IT leaders.
    3. Establish IT governance as a central component of effective corporate governance.
    4. Improve confidence in, and the agility and transparency of It decision-making.
    5. Establish appropriate IT accountability mechanisms.
    6. Establish oversight structures to support compliance with ethical, legislative obligations.
    7. Provide broad oversight on the performance of IT in the organization.
  3. Value:
    1. ITG capability can improve the direction and consistency of leadership and distributed IT decision-making throughout the organization, and accelerate realization of he organization's strategic goals and objectives.
  4. Relevance:
    1. Emerging and disruptive technologies can transform an entire organization and change its relationships with customers, partner, and suppliers.
    2. Without clear IT leadership and governance approaches, the organization may be exposed to heightened risk, inappropriate source allocation and poor performance from IT.
    3. Effective IT leadership is necessary to encourage commitment to the purpose proposition of IT and to set accountabilities for value delivery.
    4. Appropriate governance is required to enable IT function to move swiftly and as a cohesive unit so that it can extract full business value.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Uniting IT function around a shared IT value proposition, vision, and direction.
      2. Determining effectiveness of partnership between IT and some other BUs.
      3. Determining effectiveness of IT leadership.
      4. Establishing governance/decision-making bodies and processes, including decision rights, accountabilities, and escalation path.
    2. Other Capabilities:
      1. Organization Design and Planning (ODP)
      2. Risk Management (RM)
      3. Strategic Planning (SP)
      4. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      5. People Asset Management (PAM)
      6. Programme and Project Management (PPM)

  6. >ITG Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: ITG are non-existent or in ad hoc manner...
    2. <L2>: Some decision rules and governance... but are not applied or considered in a consistent manner.
    3. <L3>: Leadership instills commitment to a common purpose and direction for IT across IT function and some other BUs. IT decision-making forums collectively oversee key IT decisions and monitor performance of the IT function.
    4. <L4>: Both IT function and other BUs are held accountable ....
    5. <L5>: ITG is fully integrated into corporate governance model ....
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Leadership:
      1. Value orientation:
        Accountabilities for value delivery are defined and assigned for major projects within IT function; however, systematic tracking is often absent.
      2. Business interaction:
        Representatives of IT function and most other BUs meet at standard interval to discuss each other's current plans.
      3. Communication:
        Two-way communication is the norm across IT function. Feedback is generally encouraged, but may not always be acted upon.
      4. IT Vision:
        IT employees are committed to IT vision, and are motivated to contribute to its realization.
      5. Style, culture, ad collaboration:
        IT leaders have a growing comprehension of the wider organizational needs, and they work with some other business units to respond to them.
    2. CBB-B: Governance:
      1. Decision bodies and escalation:
        An IT steering committee, predominantly staffed by IT team members, oversees all import IT decisions and monitors performance of IT function.
      2. Decision-making processes:
        Consistent decision-making processes are in place that clarify who is involved in making a decision.
      3. Reporting and oversight:
        Standardized reporting and oversight approached are in place within IT function. There is a growing focus on the commitment that IT function can make to the objectives of other BUs.

  8. >ITG Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. Core focus is placed on business value, through assigning accountability, target-setting, and measuring KPIs across many projects.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of IT service change requests not meeting customer expectations.
    2. Yet/No indictors regarding the involvement of appropriate individuals in relevant decisions.
    3. % of decisions escalated that follow the defined IT escalation process.
    4. Relative proportion of executives from IT function and executives from other BUs on the IT steering committee.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Undervaluing the importance of inspiring employees with IT vision.
    2. Evidence of inadequate IT leadership to support the organization's goals.
    3. Poor understanding of IT function's value proposition and the business value that it can deliver.
    4. Lack of alignment between IT function's activities and the business objectives.
    5. Underestimating the importance of IT governance structures.
  11. Management Artefacts:
    1. IT vision statement
    2. Documented IT decision-making process
    3. Decision-making responsibility and accountability matrix.
    4. Formal constitution for IT corporate steering committee
    5. Formal constitution for IT enterprise governance council
  1. 目標:
    1. ITG能力はリーダーシップの型を確立し、分散IT決定を組織の戦略目的に合致するよう保証する。
  2. 目的:
    1. 組織の進歩とステークホルダの支援を得るのに必要なITリーダーシップ能力を確立する。
    2. ITリーダーのビジネス指向と約束を確立する。
    3. 有効な全社ガバナンスの中心的役割としてITガバナンスを確立する。
    4. IT意思決定の迅速性と透明性に対する信頼を改善する。
    5. ITの説明責任の仕組みを確立する。
    6. 倫理・法的義務遵守を支援する構造を監査する
    7. 組織におけるIT実行監査を提供する。
  3. 価値:
    1. ITG能力は、リーダーシップの方向と一貫性と組織を通じた分散型IT意思決定を改善し、組織の戦略目的の実現を促進すること。
  4. 関連事項:
    1. 破壊的な技術の登場は全組織を変化させ、顧客・パートナー・サプライヤとの関係を変化させる。
    2. 明快なITリーダーシップとガバナンスがないと、組織は高いリスクに晒され、不適切な資源の分配やITの不十分な成果をもたらす。
    3. 効果的なITリーダーシップは、IT計画立案、価値提供の説明のために必要である。
    4. ITガバナンスは、情報部門が迅速に一致した行動をとりビジネス価値を十分に引き出す上で必要である。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. IT価値の設定・展望・方向性について情報部門を統一する。
      2. 情報部門と他部門との効果的な連携を決める。
      3. 効果的なITリーダーシップを決める。
      4. 決定権、説明責任、権限押し上げを含むガバナンス・説明責任・プロセスを確立する。
    2. その他能力:
      1. 組織設計と計画 (ODP)
      2. リスク管理 (RM)
      3. 戦略計画 (SP)
      4. ポートフォリオ計画と優先度 (PPP)
      5. 人材資産管理 (PAM)
      6. プログラム・プロジェクト管理 (PPM)

  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: ITGはないかまたはその場限りで
    2. <L2>: 一部の決定ルールはあるが、一貫していない。
    3. <L3>: リーダーシップが情報部門と一部他部門でのITの共通目標・方向において徐々に浸透する。ITに関する意思決定と情報部門の機能監査するための会議が共同で開催される。
    4. <L4>: 情報部門と他部門双方が説明可能
    5. <L5>: 全社のガバナンスに統合されている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: リーダーシップ:
      1. 価値方向:
        価値実践の説明責任が情報部門内の主なプロジェクトのために定義されている。但し、体系的な追跡は時折欠落する。
      2. ビジネス相互作用:
        情報部門と殆どの他部門の代表が定例的に相互の計画状況を議論する。
      3. コミュニケーション:
        情報部門を超えては双方向の会話が通例化している。フィードバックが推奨されるがいつもとは限らない。
      4. IT展望:
        IT要員はITの将来像にコミットしており、その実現に貢献したいと思っている。
      5. スタイル、文化、共同作業:
        ITリーダーは広範な組織ニーズに対する理解を広げている。彼らは一部他部門に協力してそれらに応えている。
    2. CBB-B: ガバナンス:
      1. 意思決定機関・エスカレーション:
        情報部門主導のIT運営委員会は全てのIT意思決定と情報部門の実践の監査を行っている。
      2. 意思決定プロセス:
        継続的な意思決定プロセスが設置され、誰が意思決定に関与するのか決まっている。
      3. 報告・監視:
        標準化された報告・監査が情報部門内に設定される。情報部門は他部門の目標を実現できるようにますます注力している。

  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲まで?
    1. 主な焦点はビジネス価値においており、多くのプロジェクトに関して説明責任・目標設定・KPIの測定を行う。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 顧客の期待に添えないITサービス変更要求の比率%
    2. 関与が決定された要因が適切であったか否か(Y/N)
    3. ITエスカレーション・プロセスをフォローするために拡大された意思決定の比率%
    4. IT運営委員会に参加する情報部門と他部門の役員の比率。
  10. 典型的な課題:
    1. 情報部門内で社員を勇気づけることの重要性を軽視すること。
    2. 組織目標を支援する上での不適切なITリーダーシップが見られること。
    3. 情報部門の価値およびそれがもたらすビジネス価値に関する理解がないこと。
    4. 情報部門の活動とビジネス目標との間の一致の欠如
    5. ITガバナンス仕組みの重要性を軽視している。
  11. 成果物管理:
    1. ITビジョン宣言
    2. IT意思決定プロセス文書
    3. 意思決定の責任と説明責任のマトリックス
    4. IT全社運営委員会の正式規定
    5. IT全社ガバナンス委員会の正式規定

>Top 10. Organization Design and Planning <ODP>:

←ITG →RM

10. 組織設計と計画 <ODP>:

  1. Goal:
    1. ODP capability aims to organize IT function by establishing lines of authority, defining roles and functions, and specifying their interrelationships, so that IT employees can collectively deliver the objectives of IT function.
  2. Objectives:
    1. Promote effective decision-making and follow-on action by removing organizational bureaucracy and structural inefficiencies.
    2. Ensure that the organization design of IT function is appropriate to the wider organization it serves.
    3. Promote IT employees' acceptance of organizational change.
    4. Clarify reporting lines, roles, responsibilities, and accountabilities.
    5. Organize IT function so that it can develop and leverage core IT capabilities.
  3. Value:
    1. ODP capability enables IT function to readily adapt its organization structure in response to business needs, strategic leadership goal, and operating environment.
  4. Relevance:
    1. Organization design and planning involves structuring that IT function is such a way that is responsive to all other functions, processes, and strategies within the business.
    2. If this capability is weak, IT function needs to be continually restructured.
    3. If the capability is well developed, it can enhance coordination, accountability, decision-making and responsiveness.
    4. IT function's internal structure should be sufficiently flexible to allow it to deal with business challenges and goals.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Defining internal structure of IT function, including reporting lines, span of control, roles, responsibilities, and accountabilities.
      2. Defining the interface with other part of the business, supplier, and partners.
      3. Defining IT roles and KPIs (Key Performance Indicators).
      4. Managing the process for (re)organizing and (re)structuring IT function.
      5. Documenting, communicating, and gaining commitment to the organization design.
      6. Communication and gaining commitment to organizational change.
      7. Monitoring the effectiveness and efficiency of the organization design.
    2. Other Capabilities:
      1. IT Leadership and Governance (ITG)
      2. Strategic Planning (SP)
      3. People Asset Management (PAM)
      4. Programme and Project Management (PPM)

  6. >ODP Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: Organization structure of IT function is not well defined or in ad hoc manner...
    2. <L2>: Basic organization structure is defined, focused primarily on internal roles ...
    3. <L3>: IT function's organization structure is harmonized across internal functions, with a primary focus on enabling the mission and values of the business. Most interfaces between IT and other BUs, suppliers, and partners are designed.
    4. <L4>: IT function is able to adopt a range of organization structures ... All interfaces to entities external to IT function are designed.
    5. <L5>: are continually reviewed, taking into account insights from industry benchmarks.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Organization design:
      1. CBB-A1: Internal structure:
        IT function's organization structure is harmonized across internal functions, with a primary focus on enabling the business's mission and values. Roles, responsibilities, accountabilities, and related KPIs are defined for all sub-units of IT function.
      2. CBB-A2: Business interfaces:
        Most interfaces between IT function and other BUs are designed to a common standard.
      3. CBB-A3: Supplier interfaces:
        Most interfaces between IF function and its suppliers are comprehensively designed to a common standard.
    2. CBB-B: Organization planning:
      1. CBB-B1: Planing process:
        The planning process is standardized with clear responsibilities allocated for organizational planning. A standardized process is in place for identifying and involving relevant stakeholders.
      2. CBB-B2: Documentation and communication:
        Key responsibilities and accountabilities are centrally documented. The organization chart, including names, roles, and responsibilities, is widely available to all employees.
      3. CBB-B3: Monitoring:
        KPIs for measuring the effectiveness of IT function's organization design are standardized within IT function. A specific role/unit is tasked with monitoring the effectiveness of the design.

  8. >ODP Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. An organization design is standardized for the entire IT function, and supports general organizational needs.
    2. IT function can adapt, within reasonable time periods, using standardized change management processes and resources.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. # of sub-units within IT function adapting the standard organization structure to their particular needs, as a % of those who need to do so.
    2. # of major IT deliverables documented, with responsibilities and accountabilities specified.
    3. % of employees who know how to access the organization chart.
    4. Yes/No indicator regarding the presence of standardized organization design and planning processes.
    5. Frequency of KPI reporting.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Poor awareness of the factors that influence the design of an effective organization structure.
    2. Inability to formalize the design of interfaces with other BUs, suppliers, and partners.
    3. Resistance to organizational change and a desire to maintain the legacy organization structure of IT function.
  11. Management Artefacts:
    1. Organization structure templates
    2. Organization design guidelines
    3. Organization charts
    4. Documented organization design effectiveness indicators
  1. 目標:
    1. ODP能力は情報部門が権威を確立し、役割・機能を定義し、その関連を明示し、IT要員が全体として情報部門の目標を達成できるようにする。
  2. 目的:
    1. 組織の官僚主義や構造的な非効率を取り除くことで、効果的な意思決定と行動を進める。
    2. 情報部門の組織設計がよりサービスを提供するより広い組織に対して適切であるように確認する。
    3. 組織変更に伴うIT要員の受入を促進する。
    4. 報告ライン・役割・責任・説明責任を明示する。
    5. 情報部門を組織して中心的なIT能力がさらに展開できるようにする。
  3. 価値:
    1. ODP能力は情報部門が、ビジネスニーズや戦略目標、運用環境に応じた組織構造をすぐに採用できるようにすること。
  4. 関連事項:
    1. 組織設計・計画は、情報部門をビジネスにおける他の機能・プロセス・戦略に対応できるようにするためである。
    2. もしこの能力が弱ければ、情報部門は継続的に再編する必要がある。
    3. もしこの能力が十分進展していれば、情報部門は協力・説明責任・意思決定・敏感性を高めることができる。
    4. 情報部門の内部構造は、ビジネスの調整・目標に応じて柔軟な対応ができるにすべきである。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 情報部門の内部構造、即ち、報告ライン・管理期間。役割・責任・説明責任を定義する。
      2. 他の分野・サプライヤ・パートナーの仕事とのインターフェイスを定義する。
      3. ITの役割とKPIを定義する。
      4. 情報部門の(再)組織化・(再)構成プロセスを管理する。
      5. 組織設計に関する文書化・コミュニケーション・取り組みを推進する。
      6. 組織変更に対するコミュニケーション・約束取り付けを行う。
      7. 組織設計の効果と効率についての監査する。
    2. その他能力:
      1. ITリーダーシップとガバナンス (ITG)
      2. 戦略計画 (SP)
      3. 人材資産管理 (PAM)
      4. プログラムとプロジェクト管理 (PPM)

  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: うまく定義されていないし、その場限り
    2. <L2>: 基本的な組織構造は定義されている。
    3. <L3>: 情報部門の組織構造は社内組織との調和が取れている、特にビジネスの目的と価値に焦点を置いている。インターフェースとしては情報部門と他部門・サプライヤ・パートナーとが考慮されている。
    4. <L4>: 情報部門に対する外部向け全てのインターフェイスが設計されている。
    5. <L5>: 継続的にレビューされて、業界ベンチマークの識見が考慮されている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 組織設計:
      1. 内部構造:
        情報部門の組織構造は社内組織と調和していること、特にビジネス役割・価値の実現を重視していること。役割・責任・説明責任・関連のKPIが全ての情報部門の下部組織に定義されている。
      2. ビジネス・インターフェイス:
        情報部門と他部門との多くのインターフェイスは標準的なものに設計されている。
      3. サプライヤ・インターフェイス:
        情報部門とサプライヤとの多くのインターフェイス一般的に標準的なものに設計されている。
    2. CBB-B: 組織計画:
      1. 計画プロセス:
        計画プロセスは組織計画に付与された明確な責任と共に標準化されている。標準的なプロセスが関連のステークホルダを含めて決められている。
      2. 文書化・面談:
        中核の責任と説明責任とが全社に文書化されていること。名前・役割・責任を含む組織図が全社員に開示されていること。
      3. モニタリング:
        情報部門の組織設計の有効性に関するKPIが情報部門内で標準化されていること。特定の役割部署がその設計の有効性を監査する。

  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲までか?
    1. 組織設計は全情報部門で標準化している。また一般的な組織ニーズを支援しているか?
    2. 情報部門は、妥当な期間内に、標準化された管理プロセスや資源の変更利用して対応できる。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 特定ニーズに対して標準的組織構造を採用している情報部門内の下位組織の数#、さらにそうする必要性の比率%
    2. 責任と説明責任が特定されている主なIT成果物の数#
    3. 組織図へのアクセス方法を知っている社員の比率%
    4. 標準化された組織設計図と計画プロセスの存在についての可否(Y/N)
    5. KPI報告の頻度
  10. 典型的な課題:
    1. 効果的な組織構造の設計が及ぶ影響についての認識が乏しい。
    2. サプライヤ・パートナーとのインタフェース設計を決める能力がない。
    3. 組織変更に対する抵抗、および情報部門の既存組織を維持したいという願望
  11. 成果物管理:
    1. 組織変更のテンプレート
    2. 組織設計のガイドライン
    3. 組織図
    4. 文書化された組織設計の効果指標

>Top 11. Risk Management <RM>:

←ODP →SAI

11. リスク管理 <RM>:

  1. Goal:
    1. RM capability aims to protect the organization from risk exposures associated with IT.
  2. Objectives:
    1. Identify and assess IT-related risks that present vulnerabilities to the business, determine appropriate risk handling strategies, and monitor their effectiveness.
    2. Manage the exposure to IT-related risks such as IT security, IT sabotage, data protection, information privacy, product and project life cycles, and IT investment. Cf: Information Security Management (ISM)
    3. Increase compliance with external regulations and ethics policies relating to the deployment and use of technology
    4. Increase transparency around how IT-related risks could affect business objectives.
    5. Contribute to improving the organization's reputation as a trusted supply chain business partner.
  3. Value:
    1. RM capability can reduce frequency and severity of risks associated with IT negatively impacting the organization's business operations.
  4. Relevance:
    1. Technology-enabled models (as in the replacement of bricks and mortar stores by e-commerce stores) supports improved operational efficiency, it can also increase IT-related risk if not managed appropriately.
    2. Risks pertaining to cloud computing, analytics, mobile, and social technologies continue to evolve, and these could potentially impact business critical operations.
    3. An effective approach to managing thee IT-related risks is required to enable organizations to reduce potential negative consequences.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Establishing IT RM programme and policies.
      2. Establishing RM roles and responsibilities.
      3. Communication and training in the area of RM.
      4. Understanding the organization's tolerance for IT-related risks.
      5. Defining risk profiles.
      6. Assessing and prioritizing different types of risks.
      7. Defining risk handling strategies for identified IT risks ACAT (Avoid, Control (mitigate), Accept, or Transfer).
      8. Monitoring IT risk exposure.
      9. Integrating IT RM with wider ERM practices such as BCP (Business Continuity Planning), DR (Disaster Recovery), information security, Audit and Assurance.
    2. Other Capabilities:
      1. Information Security Management (ISM)
      2. Service Provisioning (SRP)

  6. >RM Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: are considered in an ad hoc manner.
    2. <L2>: a basic framework is established.
    3. <L3>: RM programme and supporting framework are established and consistently referenced in IT function and other BUs. Responsibility and accountability for RM are assigned to dedicated persons/roles in IT function and other BUs. Most RM activities adhere to defined and documented approaches.
    4. <L4>: RM of IT is integrated into wider ERM practices.
    5. <L5>: RM programme and framework are continually defined and updated, and involves regular cooperation with business ecosystem partners. Responsibility and accountability for RM are dynamically assigned to the appropriate organization level, and regularly reviewed. RM approached, principles, and guidance are continually reviewed and improved based on changed in the risk landscape, and learning from previous risk incidents.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Governance:
      1. CBB-A1: Policies for RM
        <L1> RM policies are defined in ad hoc manner.
        <L2> RM policies are developed by IT function, and are reviewed after major incidents.
        <L3> RM policies are developed by IT function and some other business units, and are regularly reviewed.
        <L4> RM policies are developed by organization-wide collaboration, and are systematically reviewed.
        <L5> RM policies are continually reviewed for organization-wide, and reflect consultation with relevant business ecosystem partners.
      2. CBB-A2: Integration:
        IT RM is mostly integrated with ERM and governance structures in some other BUs.
      3. CBB-A3: RM programme and performance management:
        RM programme is established and consistently reference across IT function and other BUs. Responsibility and accountability for RM are assigned to dedicated persons in IT function and some other BUs. The consistency of performance tracking and reporting with broader ERM functions is improving.
      4. CBB-A4: Communication and training:
        There is an emerging RM training programme in areas of IT function and some other BUs, with on-demand training provided for selected employees.
    2. CBB-B: Profiling and coverage:
      1. CBB-B1: Definition of risk profiles:
        A standardized approach is in place for defining risk profiles, and the risk profiles are used across IT function and some other BUs for risk assessment and treatment activities.
      2. CBB-B2: Risk coverage:
        IT function and some other BUs jointly identify the risk categories and asset classes to be addressed in RM activities.
    3. CBB-C: Process:
      1. CBB-C1: Assessment:
        RM assessment approach is standardized between IT and some other BUs, and assessments include IT and business measures.
      2. CBB-C2: Prioritization:
        There is a standardized risk prioritization approach across IT function and some other BUs. Potential impacts are increasingly expressed in terms of business metrics.
      3. CBB-C3: Handling:
        Prioritized risks are handled across IT function and some other BUs using standardized approaches, and there is a defined risk ownership policy, with risk owners allocated in IT function and some other BUs.
      4. CBB-C4: Monitoring:
        Risks are monitored consistently, and detailed risk reports are published by IT function and some other BUs.

  8. >RM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: How are RM policies?
    1. Detailed policies (covering assets, people, approaches, emerging risk) are developed by IT function with some other BUs. These policies and a supporting governance framework are implemented across IT function and other BUs.
    2. Standardized and documented approaches are in place across IT function and some other BUs, and most RM activities adhere to these approaches.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of functional groups that align to the overall ERM policies.
    2. Distribution of employees with allocated RM responsibility and accountability.
    3. # of risks actively managed in a central risk register.
    4. % of identified risks whose potential impact or likelihood of being realized exceeds the organization's risks tolerance.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Provision of adequate funding and resourcing for an effective RM capability.
    2. A lack of senior management ownership of RM.
    3. A general lack of awareness towards how risks associated with IT should be managed.
    4. Difficulties in understanding and keeping up-to-date with current and emerging risks.
    5. RM of IT is isolated from general business RM.
  11. Management Artefacts:
    1. RM policy
    2. Risk profiling and scoring approach.
    3. Risk register
  1. 目標:
    1. RM能力は、ITに関連したリスクの影響から組織を保護すること。
  2. 目的:
    1. ビジネスに脆弱性を生じさせるIT関連リスクを特定・評価し、適切なリスク対応戦略を決定し、その効果を監査する。
    2. IT関連のリスク、即ちITセキュリティ、ITサボタージュ、データ保全、情報プライバシィ、製品・プロジェクトライフサイクル、IT投資を管理する。(ISM項目参照)
    3. 技術の配置・使用に関連した外部の規則・倫理の遵守を増やす。
    4. IT関連リスクがビジネス目的にいかに影響するか透明性を増やす。
    5. 信頼できるサプライチェインのパートナーとしての組織の評判の改善に貢献する。
  3. 価値:
    1. RM能力はITが組織のビジネス運用に被害を与えるようなリスクの頻度と症状を減少させることができること。
  4. 関連事項:
    1. 技術活用モデル (従来型店舗からeコマース店舗へ) によって操業効率は改善するが、IT関連リスクは増大する。
    2. クラウド、アクセス分析、モバイル、ソーシャル技術は進化し続けるが、ビジネスに甚大な影響を与える可能性がある。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. ITリスク方針を確立する。
      2. RMの役割責任を確立する。
      3. RM分野の普及、教育訓練
      4. IT関連リスクに対する組織の耐性理解
      5. リスク種類の定義
      6. 異なるリスクの評価と優先度
      7. ITリスクに対する戦略 (ACAT)
      8. ITリスクの監視
      9. 広義のリスクとの統合 (BCP, DR, 情報セキュリティ、監査保証)
    2. その他能力:
      1. 情報セキュリティ管理 (ISM)
      2. サービス提供 (SRP)

  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: その場限りの方法で
    2. <L2>: 基本的な基盤が確立
    3. <L3>: RM計画と体制が確立しており、情報部門・他部門との連携が取れている。RMの責任者・説明責任が情報部門・他部門で特定されている。殆どのRM活動は定義され文書化されている。
    4. <L4>: より広いERMに統合されている。
    5. <L5>: RM計画と体制は引き続き定義・改善され、ビジネス・エコシステムパートナーとの定期的協力が行われている。RMの責任・説明責任は適切な組織レベルに指定され、定期的にレビューされる。RMの原則・ガイダンスはリスクの全体状況に応じて定期的にレビューされ以前のリスク事案からの教訓を得ている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: ガバナンス:
      1. RMの方針:
        <L1> アドホックで定義
        <L2> RMの方針は情報部門が策定し、大事件発生後レビューされる。
        <L3> RMの方針は情報部門・一部他部門が策定し、定期的にレビューされる。
        <L4> RM方針は全社協力で展開され、系統的にレビューされる。
        <L5> 全社で継続的にレビューされ、外部パートナーとの協議を反映
      2. 統合:
        IT RMの多くはERMと他部門のガバナンス構造と統合されている。
      3. RMプログラムと実行管理:
        PMプログラムは情報部門・他部門と連携して策定される。RMの責任と説明責任とは情報部門・他部門の特定者を指名している。パフォーマンスの追跡と報告は全社ERMと一致しかつ改善される。
      4. 連絡・教育訓練:
        情報部門・一部他部門の範囲でRM訓練が行われ、また選定された社員に対し適宜訓練が行われる。
    2. CBB-B: 全体像:
      1. リスク全体像の定義:
        リスク全体像を標準的な方法で定義して、情報部門・一部他部門でリスク評価や対応行動に利用している。
      2. リスクカバー:
        情報部門・一部他部門は共同でリスクの種類や資産分類を決めてRM活動に反映している。
    3. CBB-C: プロセス:
      1. 評価:
        RM評価は情報部門・一部他部門で標準化されており、その評価はITとビジネスの基準を含んでいる。
      2. 優先度:
        情報部門・一部他部門との間で標準的なリスク優先度ある。リスクの影響についてはますますビジネス基準で表現されている。
      3. 処理対応:
        優先的なリスクは情報部門・一部他部門横断で標準的なやり方で処理される。リスク所有者の方針が定義され、情報部門や一部他部門に配分される。
      4. モニターリング:
        リスクは継続的にモニターされ、詳細なリスク報告が情報部門・一部他部門によおって公表される。

  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どのようなものか?
    1. 詳細な方針 (資産、人員、方法論、あり得るリスク)は情報部門・一部他部門で展開される。これらの方針およびガバナンス基準は情報部門・他部門で連携して策定される。
    2. 標準化され文書化させた方法が情報部門・一部他部門で設置され、多くのRM活動がこれらの方法と整合している。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 全社ERM方針と整合性のある機能グループの比率%
    2. RMの責任と説明責任を任された社員の分布
    3. 中央のリスク登録で管理されているリスク数#
    4. 組織のリスク耐性を潜在的に超過する可能性のある特定リスクの比率%
  10. 典型的な課題:
    1. 有効なRM能力のための適正な資金と資源配分
    2. トップ経営者のRM所有者意識が不足
    3. いかにリスクがITと関連しているかの認識不足
    4. 現状および今後発生するリスクを理解することの困難
    5. ITのRMは一般的なビジネスRMとかけ離れたいること
  11. 成果物管理:
    1. RM政策
    2. リスク分析と点数化
    3. リスク登録

>Top 12. Service Analytics and Intelligence <SAI>:

←RM →SRC

12. サービス分析と情報収集 <SAI>:

  1. Goal:
    1. SAI capability aims to clarify the link between performance of BP and performance of the underlying IT infrastructure and services - that is, to provide an end-to-end view of IT service.
  2. Objectives:
    1. Provide a quantified view of the end-to-end performance of IT services - that is, defining and measure relationship between IT infrastructure and services, and BP and services enabled by IT.
    2. Map performance data from discrete IT systems (including networks, finance, voice, data, storage, processing speeds, data centres, and applications) to performance data from BP and services, to highlight business value-at-risk, gain insights into ways of optimizing IT infrastructure and service configurations, and prioritized future investments.
    3. Establish proactive approaches to resolving IT infrastructure and service quality problems by maintaining profiles of normal infrastructure operation characteristics, and automatically detecting deviations from norm.
    4. Support improved decision-making on the performance of IT services at all levels of the organization.
  3. Value:
    1. SAI capability helps identify how best to configure IT infrastructure and services to meet business demand.
  4. Relevance:
    1. Many organizations have installed tools and processes to monitor the performance of individual IT components. However, it is often more difficult to achieve an end-to-end view of IT services performance, based on the collective performance of underlying infrastructure components.
    2. And it can be equally difficult to understand how the organization's business processes are impacted by the performance of the IT infrastructure and services.
    3. By establishing an effective SAI capability, an organization can facilitate a data-driven decision-making culture.
    4. IT function can act as a exemplar for the whole organization in adopting business intelligence data and analytics to improve operational and strategic decision-making.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Service analytics:
        monitoring, modelling, and analyzing service performance; to measure, sustain, and otimize the delivery of IT srvices for business value.
      2. Service intelligence:
        applying insights from service analytics to identify risks and changes that could impact on It infrastrucre and serives, and identify opportunities for busienss growth and IT innovation.
    2. Other Capabilities:
      1. Enterprise Architecture Management (EAM)
      2. Service Provisioning (SRP)
      3. Technical Infrastructure Management (TIM)

  6. >SAI Maturity at the Critical Capability Level:
    1. How are usage patterns for IT services monitored?
      1. <L1>: Monitoring is limited to infrastructure ... Capacity is poorly understood ...
      2. <L2>: Monitoring policies and tools sets are defined for a limited number of ...
      3. <L3>: Standardized monitoring of IT services in in place, with the ability to drill down to component layers for precise root-cause analysis. Individual risks associated with most IT services can be modelled based on the performance of the underlying infrastructure.
      4. <L4>: Monitoring and modelling policies and tool sets are fully implemented ...
      5. <L5>: IT-enabled business processes and services are continually are continually monitored, modelled, and improved.
    2. How is the impact of planned business demand for IT services?
      1. <L1>: limited or no forecasting of IT service demand.
      2. <L2>: Service level breaches are declining but still occur frequently.
      3. <L3>: Standardized service forecasting is carried out across IT function. Service levels are routinely met.
      4. <L4>: Comprehensive service forecasting is carried out across IT function. Service levels are met most of the time.
      5. <L5>: Service forecasting is continually reviewed for improvement based on accuracy of past forecasts. Service levels are always met.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Profiling:
      1. CBB-A1: Empirical model:
        Standardized models express the relationships between most IT services and their underlying IT infrastructure components.
      2. CBB-A2: Performance monitoring:
        Monitoring increasingly provides a service-oriented view, helping achieve high availability levels for most services.
      3. CBB-A3: Result analysis:
        Most IT service metrics are analyzed, helping to ensure that service are maintained at or above performance goals. Improvement plans are increasingly targeted a alleviating service constraints.
    2. CBB-B: Planning:
      1. CBB-B1: Capacity trend analysis:
        A standardized capacity planning model is used to link infrastructure components to most IT services they support. Services can be cost-effectively scaled horizontally (adding more nodes) or vertical (by adding additional capacity to existing nodes), depending on requirements.
      2. CBB-B2: Risk assessment:
        Standardized risk assessments are in place for most IT services. Similarly, contingency options are developed for most IT applications/services.
      3. CBB-B3: Investment scenario planning:
        Scenario planning is routinely used to extrapolate capacity requirements for most IT infrastructure and services, with a focus on service resilience.
    3. CBB-C: Business interaction:
      1. CBB-C1: Communication management:
        Communication between IT function and other BUs is business unit framed, dealing with the impact of trends in BP throughput on the capacity of IT services and infrastructure.
      2. CBB-C2: Partnership management:
        IT function is perceived as a preferred supplier of cost-effective IT services to other BUs. This relationship is enabled through the use of increasingly more business-focused analytics.

  8. >SAI Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>:
    1. Monitoring and modelling policies and tool sets are fully implemented for most IT services and all network attached devices.
    2. Standardized service forecasting is carried out across the IT function. Service levels are routinely met.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. Service latency/availability/utilization. MTBF (Mean Time Between Failures). MTTR (Mean Time To Resolution)
    2. IT service cost per user. IT asset utilization. Frequency with which a risk threshold is breached.
    3. Business customer satisfaction levels with IT services.
    4. Business process hours/transactions lost due to IT failure or breaches of SLA (Service Level Agreements).
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Analytical initiatives fail to gain traction across the wider organization.
    2. Difficulty in accessing sufficient data for analysis and modelling.
    3. It is difficult to achieve a consistent organization-wide approach to analytics.
  11. Management Artefacts:
    1. SLAs (Service Level Agreements)
    2. Analytics software
    3. BP to IT service maps.
    4. A configuration management database (CMDB)
  1. 目標:
    1. SAI能力はBPのパフォーマンスとITインフラ・サービスのパフォーマンスの連携を明確にすることを目的とする。即ち、ITサービスをエンドエンド視点で提供する。
  2. 目的:
    1. ITサービスのエンドエンドでのパフォーマンスを数値化して示す。即ちITインフラとサービス、またBPとサービスとの関連を測定し定義する。
    2. 離散的なITシステム (SOA的)(ネットワーク・財務・音声・データ・保存・処理スピード・データセンタ・アプリ)からのパフォーマンスデータからBPやサービスからのパフォーマンスデータにマッピングすることで、ビジネスのリスク率 (VaR)に着目する。その結果ITインフラとサービスの組合せを最適化し、将来投資の優先付けをする。
    3. 通常のインフラ稼働の特徴を維持しながら、自動的に標準からの変異を感知することでITインフラやサービス品質問題を解決するようなプロアクティブな方法を確立する。
    4. 組織の全てのレベルでのITサービスのパフォーマンスに関する意思決定の改善を支援する。
  3. 価値:
    1. SAI能力はITインフラとサービスがビジネス要求に合うように最善の構成を示せるようにすること。
  4. 関連事項:
    1. 多くの組織は個々のIT構成要素の性能を監視するツールやプロセスを導入しているが、インフラの構成要素のパフォーマンスを集合的に収集することによって、エンドエンド視点(事業視点)でITサービスのパフォーマンスを見極めることはしばしばより難しい。
    2. 同様に組織のビジネスプロセスがITインフラやサービスのパフォーマンスによってどの程度影響を受けているのか理解することは難しい。
    3. 効果的なSAI能力を確立することで、組織はデータドリブンの意思決定文化を得ることができる。
    4. 情報部門は全社組織の見本として、運用上また戦略意思決定の改善のためにビジネスインテリジェンスのデータと分析を採用することができる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. サービス分析:
        サービスパフォーマンスをモニタリング、モデリング、分析する。それはビジネス価値のためにITサービスを測定・維持・最適化する。
      2. サービス情報収集:
        サービス分析を通じて得た知見を、ITインフラやサービスに関するリスクや変更、あるいはビジネスの成長やITイノベーションのために役立てる。
    2. その他能力:
      1. 企業アーキテクチャ管理 (EAM)
      2. サービス提供 (SRP)
      3. 技術インフラ管理 (TIM)

  6. 基準となる成熟度:
    1. ITサービスのモニターされている使用パターン:
      1. <L1>: モニターがインフラに限定
      2. <L2>: モニター方針やツールセットはまだ限られた数しかない。
      3. <L3>: ITサービスについて標準化されたモニタリングが行われ、要素レイヤーにまで深掘りして原因結果を追跡できる。殆どのITサービスに関連した個々のリスクはインフラのパフォーマンスを通じてモデル化されている。
      4. <L4>: モニターやモデル化の方針やツールセットは十分に設置されている。
      5. <L5>: ITで可能になったビジネスプロセスやサービスは継続的にモニターされ、モデル化され、改善されている。
    2. ITサービスに対する計画されたビジネスの需要への影響:
      1. <L1>: ITサービスの需要予測は限定的またはなし。
      2. <L2>: サービスレベル不履行は減少しているがまだしばしば発生する。
      3. <L3>: 標準的なサービス予測は情報部門を超えて実施。サービスレベルも通常はまあまあ合格。
      4. <L4>: 全般的なサービス予測がレビューされている。サービスレベルは殆どの時間十分である。
      5. <L5>: サービス予測は継続的にレビューし改善。サービスレベルは常に十分である。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 全体分析:
      1. 実証モデル:
        標準化モデルはITサービスとその関連のITインフラ要素との関係を表現する。
      2. パフォーマンス状況モニタリング:
        モニタリングはますますサービス指向の視点で提供され多くサービスについて高可用性の達成を支援する。
      3. 結果分析:
        多くのITサービス指標を分析し、サービスは達成目標かそれ以上になるよう支援する。改善企画はサービスの制約を取り除くように設定される方向。
    2. CBB-B: 計画:
      1. 容量傾向分析:
        標準化された容量モデルはインフラの個別要素と多くのITサービスとをリンクさせて使用する。サービス容量は費用対効果を考慮して水平的(ノード追加など)あるいは垂直的(既存ノードの容量追加)など要求に基づいて変更できる。
      2. リスク評価:
        標準化されたリスク評価が多くのITサービスで実施されている。同様に多くのITアプリやサービスで事故対応がなされている。
      3. 投資シナリオ計画:
        シナリオ計画は、多くのITインフラやサービスに対して、サービス回復機能を重視して、通常容量要求を外挿して利用される。
    3. CBB-C: ビジネスとの関係:
      1. コミュニケーション管理:
        情報部門と他部門とは部門間のコミュニケーションとして、ITサービスやインフラ容量通りのビジネスプロセスの実行状況報告として連携している。
      2. パートナーシップ管理:
        情報部門は他部門にとっては費用対効果のあるITサービス提供者として認知されている。この関係はビジネス指向の分析を通じてますます強化される。

  8. 改善計画: 能力評価: <L3>:
    1. モニタリングとモデリングの方針およびツールセットは多くのITサービスに実装されている。またすべてのネットワークにデバイスがついている。
    2. 標準化されたサービス予測が情報部門を超えて実施されている。サービスレベルは基準に達している。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. サービスの遅延・可用性・利用・平均故障間隔・平均復旧時間 (MTTR=Mean Time To Resolution/Repair)
    2. ユーザ当たりITサービスコスト、IT資産利用、リスク閾値突破頻度
    3. ITサービスに対するビジネス顧客の満足度
    4. ITダウンによるビジネスプロセス時間または取引ロス、またはサービス品質保証契約違反。
  10. 典型的な課題:
    1. 分析の結果、もっと広範な組織からの期待を得られないこと。
    2. 分析やモデリングのための十分なデータ入手が困難であること。
    3. 分析のためにいつも広範な組織対応を実施することの難しさ。
  11. 成果物管理:
    1. 品質保証契約
    2. 分析ソフトウェア
    3. ビジネスプロセスからITサービスへのマップ
    4. 管理構成データベース

>Top 13. Sourcing <SRC>:

←SAI 

13. 資源調達 <SRC>

  1. Goal:
    1. SRC capability aims to streamline the strategic planning and development of the IT supply base to optimize contribution of the supply base to the organization's strategic objectives.
  2. Objectives:
    1. Establish a common approach to select IT supplier for their operational contribution and potential strategic impact, instead of awarding contracts mainly on the basis of lowest bid price.
    2. Assess value of current and potential sourcing opportunities and relationships according to long-term goals and overall business and supply management objectives.
    3. Achieve both cost reduction and improvement in IT supplier performance.
    4. Ensure continuity of supply if a supplier's operations are unexpected disrupted or when switching suppliers.
    5. Leverage good practice and innovations from the supply base to support business innovation.
    6. Increase organizational effectiveness by simplifying, automating, and integrating sourcing processes across the organization.
  3. Value:
    1. SRC capability fosters mutually beneficial partnerships with supply base by developing appropriate sourcing relationships base on market knowledge and the business objectives.
  4. Relevance:
    1. Rapidly evolving business environment continually challenges organizations to reduce costs, increase productivity, and deliver innovation.
    2. Many organizations turn to external IT service providers, who offer economies of scale and technical know-how, to address some or all of their IT service needs.
    3. Additionally, the rise of everything-as-a-service (XaaS) mean that external IT services can be procured more easily than ever before.
    4. However, organization without an overarching IT sourcing strategy can experience significant difficulties, including vendor lock-in, rigid contracts, and security and service level concerns.
    5. Equally, organizations that rely exclusively on their internal IT functions to provide all IT service can suffer complacency, high costs, and lack of innovation. This points to the need for a balanced, incremental, and selective approach to sourcing IT services.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Defining strategy for sourcing IT services and high-level business cases for sourcing initiatives.
      2. Defining sourcing model, considering internal or third-party sourcing arrangements, on-shoring, near-shoring, or far-shoring, and single or multiple IT service providers.
      3. Developing criteria for selecting providers and processes for choosing the most advantageous provider.
      4. Defining approaches for preparing, negotiating, closing, and reevaluating contracts with IT service providers.
      5. Establishing a win-win culture to promote enduring and successful relationships with the supply base.
      6. Managing potential operational impacts when transitioning to a new provider.
    2. Other Capabilities:
      1. Demand and Supply Management (DSM)
      2. Service Provisioning (SRP)
      3. Supplier Management (SUM)

  6. >SRC Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: Sourcing decisions are uncoordinated and made on an ad hoc basis.
    2. <L2>: Sourcing decisions for a limited number of IT services ...
    3. <L3>: A standardized approach for sourcing decisions is used for most IT services, including common evaluation criteria, aggregated purchasing power, and evaluation of legacy providers.
    4. <L4>: Sourcing decisions for all IT services are driven by comprehensive...
    5. <L5>: Sourcing decision are always driven by sourcing strategy ... are continually reviewed with input from relevant business ecosystem partners ...
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Sourcing strategy:
      1. CBB-A1: Strategy alignment:
        IT strategy consistently incorporates sourcing options and activities, typically focused on enhancing certain business processes outside IT function.
      2. CBB-A2: Objectives and scoping:
        Sourcing objectives, scope, and selection criteria are specified for most services that are facilitated by IT function
      3. CBB-A3: Sourcing model selection:
        For most IT services that IT function facilitates, the sourcing models are selected based on standardized criteria, and with input from some other BUs.
      4. CBB-A4: Business case creation:
        Business cases are consistently created for evaluating most sourcing options. They include key strategic objectives and factors, including cost.
      5. CBB-A5: Organizational readiness:
        A standardized assessment model is used to assess organizational readiness for most sourcing initiatives.
      6. CBB-A6: Re-evaluation:
        Increasingly more legacy sourcing decisions are reevaluated using a standardized set of criteria. Corrective actions are implemented most of the time.
    2. CBB-B: Contracting:
      1. CBB-B1: Provider selection:
        There is a standardized provider selection approach in place, which involves an initial list of candidates, a Request for Information (RFI), s short list, a Request for Proposal (RFP), and a final selection, and this approach is consistently followed. The approach taken to selecting IT service providers occasionally involves input from the organization's procurement function.
      2. CBB-B2: Contract preparation and closing:
        Contract preparation and closing include an expanded set of secondary variables, including inter-provider Operational Level Agreements (OLAs). The IT service provider's own success criteria are beginning to be accommodated.
    3. CBB-C: Sourcing execution:
      1. CBB-C1: Transition:
        Most transitions across IT function are managed using a standardized approach with explicit critical success factors.
      2. CBB-C2: Provider integration and governance:
        Most of the IT service providers are included within formal governance and performance oversight structures.

  8. >SRC Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. There is a singe IT sourcing strategy for the entire IT function, which is primarily focused on satisfying IT function's objectives.
    2. A standardized provider selection process is used across IT function with input from other BUs, and a consistent governance structure is in place.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of selected sourcing models that have to be changed because they turn out to be inappropriate.
    2. # of recurring issues relating to transition initiatives.
    3. % of providers selected with the cooperation of corporate procurement.
    4. % of sourcing contract templates that are modified within specified tolerance limits.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. IT sourcing model cannot adequately facilitate central sourcing of all IT services across the entire organization, leading to rising 'shadow' IT expenditure.
    2. There is a fear that, once the organization selects a vendor, it will be locked in and unable to take advantage of innovations coming for other sources without incurring high switching costs, because of proprietary or non-standard vendor technologies.
    3. Inability to conduct appropriate due diligence of commercial arrangements with potential IT service providers.
    4. Despite having been selected following rigorous evaluation, an IT service provider may fail to deliver against the stated business case, resulting in premature contract termination or renegotiation.
  11. Management Artefacts:
    1. Strategic IT sourcing plan
    2. Documented IT sourcing methodology
    3. Sourcing readiness checklist
    4. Sourcing contract
    5. Sourcing model templates
  1. 目標:
    1. SRC能力は、戦略計画およびIT供給基盤の展開を合理化し、組織の戦略目標に向かって供給基盤を最適化する。
  2. 目的:
    1. ITサプライヤ選択に当たっては操業への貢献と将来の戦略的な影響を共に考慮した対応が必要である。単に入札が最低価格であることを主たる理由にして契約しないこと。
    2. 価値評価に当たっては、現在および将来の調達機会、長期目標に基づく関係、およびビジネス全般さらに供給管理目標を考慮する。
    3. ITサプライの実施ではコスト削減と改善の双方を達成する。
    4. サプライヤの操業と突如途絶えたりサプライヤを交代する場合の供給の連続性を保証する。
    5. 供給基盤からビジネスイノベーション支援までの良好な実践とイノベーションに役立てる。
    6. 組織横断的に単純化、自動化、調達プロセスの統合によって組織効率を上げる。
  3. 価値:
    1. SRC能力は市場知識とビジネス木ひゅをもっと関係を発展させることで供給ベースにおけるパートナーとして互恵関係を強化すること。
  4. 関連事項:
    1. 急激に進化しつつあるビジネス環境は常に組織にコスト削減、生産性向上、イノベーション実施を迫ってくる。
    2. 多くの組織は外部のITサービスプロバイダに依存する。彼らは規模の経済、技術ノウハウ必要なほとんど全てのITサービスを提供している。
    3. さらに、XaaSのようなすべてをサービスとしてITサービスが従来よりずっと簡便に調達可能になった。
    4. しかしIT調達戦略の全体像がない組織は深刻な困難に遭遇する可能性がある。ベンダロックイン、厳格な契約、セキュリティやサービスレベルの問題などである。
    5. 同時に、阻止は専ら内部の情報部門が提供するITサービスにのみ依存していると、自己満足、高コスト、イノベーション不足に陥る。従って、ITサービス調達に当たってはバランスを考慮し、段階的・選択的にアプローチするのが良い。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. ITサービスやハイレベル投資効果案件を調達する場合の戦略を定義する。
      2. 調達モデル、内部および第三者の調達手配、オンショア、ニアショア、ファーショア、1社または複数社のITサービスプロバイダを考慮した調達モデルを定義する。
      3. プロバイダ選定条件および最も有利なプロバイダを選定するプロセスを発展させる。
      4. 準備、交渉、選定、ITサービスプロバイダとの契約評価の進め方を定義する。
      5. 供給基盤として永続的で満足できるWin-Winの関係を確立する。
      6. 新規のプロバイダに変更する際の運営上の影響の可能性を管理する。
    2. その他能力:
      1. 需給管理 (DSM)
      2. サービス提供 (SRP)
      3. サプライヤ管理 (SUM)

  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 調達決定は調整されていないし、その場限りのやり方
    2. <L2>: 限定的な数のITサービスについて...
    3. <L3>: 殆どのITサービスの調達に当たっては標準化された方法を採用しているか。また共通の評価基準、総合的な購買力、従来のプロバイダの評価を考慮しているか。
    4. <L4>: すべてのITサービスに対する..
    5. <L5>: 常に調達戦略に沿って... 継続的にレビューされ関連ビジネスエコシステムパートナーの入力
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 調達戦略:
      1. 戦略立案:
        IT戦略は常に調達オプションを取り入れており、情報部門外のビジネスプロセスの高度化に着目している。
      2. 目標と範囲:
        調達の目的、範囲、選定基準は多くのサービスで特定されており情報部門の支援を得ている。
      3. 調達モデル選定:
        多くのITサービスについて、情報部門が支援し、一部は他部門からの要請も踏まえ、外注モデルが標準基準を基に選定されている。
      4. 投資効果検討書作成:
        多くの外注オプションを評価するためには通常投資効果検討書が作成される。そこには主な戦略目標、要素、コストを含む。
      5. 組織上の準備:
        多くの調達案件に対する組織上の準備として、標準的な評価モデルが利用される。
      6. 再評価:
        従来の調達決定は標準的な基準に基づき再評価される。多くに時間を掛けて修正行動が採用される。
    2. CBB-B: 契約締結:
      1. プロバイダ選定:
        標準化されたプロバイダ選定作業が行われる。まず候補者リスト、RFI(情報提供依頼書)、ショートリスト、RFP(提案依頼書)、最終選定を含む。ITサービスプロバイダ選定に当たっては、しばしば組織の調達部門からおこなれる場合がある。
      2. 契約準備と調印:
        契約準備と調印には、二次的な合意文書であるOLAなどを含む。ITサービスプロバイダ自身の成功基準は考慮すべきである。
    3. CBB-C: 調達実行:
      1. 移行:
        情報部門を通じた多くの調達の移行は、明示的な重要成功要因 (CSF)を記述し標準化された方法で管理する。
      2. プロバイダ統合とガバナンス:
        多くのITサービスプロバイダは正式のガバナンスとパフォーマンス監視構想に含まれる。

  8. 改善計画: その範囲は?
    1. 全ての情報部門内で単一のIT調達戦略があり、それは主に情報部門の目的に合致するものである。
    2. 標準化されたベンダ選定プロセスが他部門の要求も入れて情報部門を超えて行われ、整合性のあるガバナンスの仕組みが取られている。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 調達モデルを選定したが内容不適切となり変更された比率%
    2. 移行に関連して繰り返される課題の数#
    3. 全社調達と協力して選定されたプロバイダの比率%
    4. 調達契約テンプレートが許容限界内で修正された比率%
  10. 典型的な課題:
    1. IT調達モデルは全社の全てのITサービスに提供できず、隠れたIT支出を生むことにつながる。
    2. 一旦ベンダを選定するとロックインされてしまい、他ベンダに変更の費用が高くなってしまい、他ソースからのイノベーションを活用することができない。その理由は独自や非標準のベンダ技術にある。
    3. これから契約するITサービスプロバイダとの契約条件を正当に査定する能力が欠如していること。
    4. 厳格に評価して選定したもののITサービスプロバイダが約束を履行できず、結果的に契約終了あるいは再交渉となってしまう。
  11. 成果物管理:
    1. 戦略的なIT調達計画
    2. 文書化されたIT調達方法論
    3. 調達準備チェックリスト
    4. 調達契約
    5. 調達モデルテンプレート

>Top 14. Strategic Planning <SP>:

←SRC →BGM

14. 経営戦略計画 <SP>:

  1. Goal:
    1. SP capability aims to specify ways in which technology can enable and influence the business strategy.
  2. Objectives:
    1. Outline key strategic issues and options for how technology can support and influence the business strategy.
    2. Clarify the purpose and goals of IT activities, thus enabling more consistent decision-making
    3. Align IT function and other BUs on the strategic value of technology to amplify the creation of business value.
    4. Translate strategy and decisions into a set of programmes calculated to deliver desired objectives.
    5. Clearly communicate strategic goals and targets to all stakeholders.
    6. Promote more effective and efficient technology deployments.
  3. Value:
    1. SP capability clarifies the purpose and goals of using technology to optimize value generation.
  4. Relevance:
    1. IT resources must be aligned with organizational needs if they are to play a strategic role in the organization's success. However, may organizations fail at the first stage of resource alignment.
    2. By establishing an effective SP capability, an organization can better enable and inform its overall business strategy, using a unifying vision for IT function to identify suitable strategic options.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Developing a long-term (3-5 years) orientation or vision for IT function, and high-level strategic options, and outlining programmes to implement these options.
      2. Aligning IT and business strategies.
      3. Identifying and analyzing business challenges and opportunities to which IT can contribute.
      4. Involving key stakeholders in IT strategic planning.
      5. Evaluation and adjusting strategy and targets as appropriate.
      6. Developing relevant long-term roadmaps, such as for technology rollout.
    2. Other Capabilities:
      1. Business Planning (BP)
      2. IT Leadership and Governance (ITG)
      3. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      4. Programme and Project Management (PPM)
      5. Benefits Assessment and Realization (BAR)
      6. Portfolio Management (PM)
  6. >SP Maturity at the Critical Capability Level: <L3>:
    1. <L1>: are identified only in an ad hoc or informal way.
    2. <L2>: SP is emerging. Limited resource are made available.
    3. <L3>: IT strategic planning approach is standardized. Sufficient IT resources are allocated to IT strategic planning activities. IT strategy is developed increasingly in consultation with planners from other BUs to satisfy a wider array of business needs.
    4. <L4>: SP is an integral part of wider organizational planning processes.
    5. <L5>: SP is reviewed and improved using process improvement methods and tools. A strong symbiotic relationship exists between IT and business strategic plans.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: IT strategic planning:
      1. CBB-A1: Resourcing:
        Dedicated resources are allocated from within IT function and from some other BUs to support the IT strategic planning cycle.
      2. CBB-A2: Related planning processes:
        IT strategic planning is explicitly agreed by all stakeholders within IT function and integrated with business planning cycles of other BUs.
      3. CBB-A3: Stakeholder management and communication:
        There is regular two-way communication with the majority of stakeholders regarding IT strategic planning. Stakeholder communications are increasingly becoming part of corporate business planning activities.
    2. CBB-B: Strategy process:
      1. CBB-B1: Alignment with business:
        Whilst driven by IT function, the IT strategy is developed increasingly in consultation with business strategy planners from other BUs.
      2. CBB-B2: IT vision and principles:
        A statement of IT vision, linking IT goals to key business goals, is prepared by IT function as part of the wider organization's planning cycle. Design principles are formulated and published by IT function in relation to all of IT. Compliance is increasing across the organization.
      3. CBB-B3: Strategic options:
        Business challenges and opportunities for IT function, and occasionally for other BUs, feed into IT planning workshops.
      4. CBB-B4: Plan development:
        IT strategy document is driven by IT function, but with increasing input from other BUs. It includes details of most approved IT programmes.
      5. CBB-B5: Tracking and evaluation:
        A standardized tracking and evaluation process is in place with regular reviews of benefit and risk-focused metrics.
  8. >SP Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. Standardized IT strategic planning practices exit. These practises are developed with increasing input from other BUs.
    2. IT strategy processes are consistently defined and applied by IT function and other BUs.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. Representation of BUs formally involved in IT strategic planning activities.
    2. % of IT resources formally assigned to IT strategic planning.
    3. % of the programmes in IT strategic plan for which a business case is developed.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Inadequate engagement of IT leadership and stakeholders on IT strategic planning activities.
    2. Lack of involvement by relevant business stakeholders in IT strategic planning and priority setting.
    3. Ineffective translation of IT strategic goals into actionable projects.
    4. Programmes in the IT strategic plan are not systematically tracked and evaluated for their delivered value.
    5. Lack of alignment between IT strategic planning and planning elsewhere in the organization.
  11. Management Artefacts:
    1. Business strategic plan
    2. IT strategic plan
    3. IT vision statement
    4. Outline business case
    5. IT strategic options.
  1. 目標:
    1. SP能力は技術がビジネス戦略に影響を与えることができる方法を特定することを目指す。
  2. 目的:
    1. 技術がビジネス戦略にどのような支援と影響を与えられるかの主な戦略的課題を提示する。
    2. IT活動の目標を明確にし、さらに確実な意思決定をできるようにする。
    3. 技術の戦略的な価値がビジネス価値創造を増幅させる点で情報部門と他部門とが協力する。
    4. 戦略や意思決定を定めた目標を実現するために計画されたプログラムに落とし込む。
    5. 全てのステークホルダに戦略目標を明確的に連絡する。
    6. より効果的・効率的な技術の普及を推進する。
  3. 価値:
    1. SP能力は価値創造を最適化するための技術活用の目標を明確にすること。
  4. 関連事項:
    1. IT資源は、組織の成功のために戦略的役割を発揮する場合に備えて組織ニーズに合わせておかなければならない。しかし、最初の段階では多くの組織は資源活用の準備が整わない。
    2. 効果的なSP能力の確立によって、会社組織が全社的なビジネス戦略を推進の方針を示し、情報部門が統括的な視点から戦略オプションを特定する。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 情報部門にとっては、長期(3-5年)ビジョンと高度な戦略オプション開発し、またこれらのオプション実施のためのプログラムの概要を示す。
      2. ITとビジネス戦略との整合性をとる。
      3. ビジネス課題を特定し分析するには、どのITが役立つか特定する。
      4. 新技術による商品発表など、IT戦略計画において主なステークホルダを巻き込む。
      5. 評価と戦略モック表の調整は適切であること。
      6. 長期のロードマップ作成に当たっては、長期のロードマップを作成する。
    2. その他能力:
      1. ビジネス計画 (BP)
      2. ITリーダーシップとガバナンス (ITG)
      3. ポートフォリオ計画と優先度 (PPP)
      4. プログラムとプロジェクト管理 (PPM)
      5. 成果評価と実現 (BAR)
      6. ポートフォリオ管理 (PM)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: その場限りあるいは非公式な方法
    2. <L2>: SPが登場しつつある。限定的な資源...
    3. <L3>: IT戦略計画の推進が標準化していること。十分なIT資源がIT戦略計画の活動に配分されていること。IT戦略は、他部門の企画者と協議して開発され、広範なビジネス需要に応えるようにする。
    4. <L4>: SPはより広範な組織の計画プロセスに組み込まれた一貫。
    5. <L5>: SPはレビュー・改善されている。ITとビジネス戦略の共生的な関係
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: IT戦略計画:
      1. 資源配置:
        専任担当者は情報部門、一部は他部門から選定しIT戦略計画サイクルを支援する。
      2. 関連計画プロセス:
        IT戦略計画は情報部門内で全ステークホルダの明示的な合意を得ること、また他部門のビジネス計画サイクルと統合される。
      3. ステークホルダ管理・連絡:
        IT戦略計画に関しては、多数のステークホルダと双方向の連絡をとる。ステークホルダへの説明はますますビジネス計画活動の重要部分となっている。
    2. CBB-B: 戦略プロセス:
      1. ビジネスとの整合性:
        情報部門主導で進める間、IT戦略は他部門のビジネス戦略企画者との協議が重要になる。
      2. ITビジョン・原則:
        ITビジョン宣言は、IT目標と主なビジネス目標とを連携させ、情報部門はより広い組織企画サイクルの一部として準備する。設計の原則はIT全体を視野に情報部門でまとめて公表される。コンプライアンスは組織横断的に行われる。
      3. 戦略オプション:
        ビジネス目標や情報部門にとっての機会については、時折他部門と共にIT計画ワークショップに情報提供する。
      4. 計画開発:
        IT戦略文書は情報部門が用意するが、他部門からの要求も入れる。それには多くの承認済みのITプログラムの詳細も含まれる。
      5. 追跡・評価:
        標準化された追跡・評価プロセスが実施され、成果とリスクの評価について定期的なレビューがなされる。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲まで?
    1. 標準的な IT戦略計画実践が存在するか。これらの実践に当たっては他部門の協力を得て展開されたのか。
    2. IT戦略プロセスは情報部門と他部門とが連携して定義し適応されているか。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. IT戦略計画活動に他部門の代表が正式に参加しているか?
    2. IT戦略計画に正式に委任されているIT資源の比率%
    3. IT戦略計画中のプログラムのために投資効果検討書が開発される比率%
  10. 典型的な課題:
    1. IT戦略計画立案においてITリーダーシップやステークホルダの関与が適切でない場合
    2. IT戦略計画やその優先度において関連ビジネスのステークホルダによる関与不足
    3. IT戦略目標を実行可能にすることが効果的に行かない場合。
    4. IT戦略計画におけるプログラムのもたらす価値について系統的に追跡・評価されていない。
    5. IT戦略計画と組織内の他の計画との間での整合性が欠如している。
  11. 成果物管理:
    1. ビジネス戦略計画
    2. IT戦略計画
    3. ITビジョン宣言
    4. 投資効果検討書概略
    5. IT戦略オプション

>Top 15. ♣Budget Management <BGM>:

←SP →BOP

15. ♣予算管理 <BGM>:

  1. Goal:
    1. BGM capability aims to ensure that allocated IT budget are spent appropriately and within expectations.
  2. Objectives:
    1. Make budget allocation decisions in a deliberative, participatory, and transparent manner.
    2. Achieve predictable IT financial performance by establishing responsible fiscal management and clear lines of accountability.
    3. Maintain the flexibility to respond to short-term challenges and opportunities by allowing managers to reallocate IT funds across budget categories and projects at their discretion.
    4. Make sure that expenditure matches the allocated budget. Identify and plan for any likely overrun in advance.
  3. Value:
    1. BGM capability helps ensure that IT budget planning is transparent and participatory, and that it responds to changing needs and unanticipated opportunities.
  4. Relevance:
    1. At a time when most organizations rely on IT to grow and innovate, managing IT budget is of critical but sometimes under-rated importance.
    2. IT budget facilitates implementation of the IT strategic plan by providing funding for the required sources and activities.
    3. However, if IT budgets are arbitrarily managed, problems can occur, such as erratic over or under spending, inability to reallocate previously committed budgets to more productive activities, and so on.
    4. By establishing an effective BGM capability, an organization can improve business outcomes by enabling rapid response to changing business needs and unanticipated expenses.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Planning IT budget.
      2. Tracking actual expenditure and variances from the budget.
      3. Establishing budget accountability, oversight structures, and decision rights.
      4. Predicting future expenditure and out-of-tolerance variances.
    2. Other Capabilities:
      1. Accounting and Allocation (AA)
      2. Budget Oversight and Performance Analysis (BOP)
      3. Funding and Financing (FF)
      4. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      5. Total Cost of Ownership (TCO)
  6. >BGM Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: BGM are ad hoc, and budgets are not actively reviewed.
    2. <L2>: There are defined BGM approaches emerging in parts of IT function.
    3. <L3>: Standardized budget management approaches cover all key IT operations, services and projects. Actual spending is increasingly managed to the IT budget plan.
    4. <L4>: Comprehensive IT BGM approaches are fully integrated with the organization's financial management.
    5. <L5>: IT BGM approaches are continually improved to reliably predict budget run rates, and ensure that spending varied from budget only within defined tolerances.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Planning:
      1. CBB-A1: Budget scope:
        IT budget covers expenditure associated with most IT operations and discretionary project, with one- to two- year time horizon.
      2. CBB-A2: Budget processes:
        IT budget processes are consistently followed by all stakeholders across IT function.
      3. CBB-A3: Business alignment:
        Budget allocations reflect the involvement of relevant stakeholders in IT function and other BUs. IT budget is increasingly aligned with strategic priorities.
    2. CBB-B: Performance management:
      1. CBB-B1: Budget monitoring:
        Standardized approaches for monitoring IT spending are adopted, primarily between IT and finance functions. Actual expenditure can be compared with planned expenditure with increasing ease.
      2. CBB-B2: Variance management:
        A standardized and systematic approach is in place for dealing with most variances based on post hoc analysis. The impact of corrective actions to reduce costs or rebalance the budget is increasing.
      3. CBB-B3: Predictability:
        IT function is able to reliably predict run rates for most of its IT expenditure, with the result that budget targets are rarely missed.
    3. CBB-C: Governance:
      1. CBB-C1: Budget governance:
        Performance oriented governance structures are in place, staffed by finance and IT functions.
      2. CBB-C2: Accountability assignment:
        Managers have ready access to data, and sensitivity analysis and scenario modelling tools to support their decision-making
  8. >BGM Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>:
    1. IT budgets are becoming increasingly flexible and more aligned with IT function's business plans and with the plans of a number of other BUs.
    2. A standardized approach to IT expenditure control is adopted across all of IT function. Proactive approaches are in place for dealing with variances.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of IT budget and associated expenditure assigned to designated managers.
    2. % of projects funded that are aligned with the IT strategy.
    3. % of IT budget targets that are met. % of IT budget variances satisfactorily resolved.
    4. Budget split between predetermined (often longer-term) vs. discretionary budget expenditure.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Senior management is reluctant to support to approve the proposed IT budget allocations.
    2. Significant shadow IT expenditure exists across the organization.
    3. Inadequate time to fully review IT requirements and the associated costs prior to submission of IT budget.
  11. Management Artefacts:
    1. IT budget plan
    2. IT budget review charter
    3. IT financial audit report
    4. Cash flow/operating budget statement
  1. 目標:
    1. BGM能力は、配分されたIT予算が適切に期待通り使われているか確実にすることである。
  2. 目的:
    1. 予算配分の決定は慎重・参加的・透明的な方法で行われる。
    2. IT予算の実施に当たっては、責任ある予算管理および明確な説明責任を確立する。
    3. 管理者に対しては、短期的な課題・機会に対応するために、IT予算を予算およびプロジェクトの範囲内で管理者が自由に再配分が可能なように柔軟性を維持する。
    4. 支出は配分予算と対応させる。予算超過の可能性がある場合には、事前に特定し計画する。
  3. 価値:
    1. BGM能力はIT予算計画が透明的かつ参加的であ予想外の事態に対応するようにすること。
  4. 関連事項:
    1. 多くの組織がITに依存して成長し創造する時代あって、IT予算を管理することは重要であるが、時にその重要性が認識されないことがある。
    2. IT予算は必要なお資源や活動への資金供与を通じてIT戦略計画の実行を支援する。
    3. しかしIT予算が恣意的に管理されると、問題が発生する。即ち、支出の過不足、以前に約束した予算配分が不可能になり、もっと生産的な活動ができなくなるなど。
    4. 効果的なBGM能力によって組織は変化するビジネスニーズは想定外の支出に迅速に対応することによってビジネス成果を改善することができる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. IT予算を計画する。
      2. 実際の支出および予算との差異を追跡する。
      3. 予算上の説明責任を果たし、全体の予算管理、決定権限を監視する。
      4. 将来の支出および許容差を超える(OOT)変動費用を予測する。
    2. その他能力:
      1. 会計と予算配分 (AA)
      2. 予算監査と実分析 (BOP)
      3. 資金調達と財務 (FF)
      4. ポートフォリオ計画と優先度 (PPP)
      5. 総所有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: BGMはその場限り、予算は積極手Kいにはレビューされない。
    2. <L2>: 定義されたBGM手法が登場しつつある。
    3. <L3>: 標準化された予算管理は全ての主なIT運用、サービス、プロジェクトに適用される。IT予算計画に対応する実支出が管理されることが増えている。
    4. <L4>: 全面的に組織の会計管理に統合
    5. <L5>: 更に予算予測も信頼性を改善。許容範囲にいつも収まる。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 計画:
      1. 予算範囲:
        IT予算は1-2年に亘る多くのIT運用および自由裁量プロジェクトに関する支出をいう。
      2. 予算プロセス:
        IT予算プロセスは情報部門の全ステークホルダによってフォローされる。
      3. ビジネスとの整合:
        予算配分は、情報部門・他部門の関連ステークホルダの意見を反映している。IT予算はますます戦略的優先度と関連している。
    2. CBB-B: 実行管理:
      1. 予算監査:
        標準化された監査がIT支出対象に、主に経理・情報部門間で行われる。実際の支出は簡便のために予定支出と比較される。
      2. 予算との変動管理:
        標準的な方法が事後分析に基づき、予算との変動に対して行われる。その結果、行動修正され、コスト削減あるいは予算調整の措置がとられるケースが増加する。
      3. 予測可能性:
        情報部門の多くのIT支出は、実績を外挿することで信頼性をもって予測できるので、ほぼ予算通りなることがほとんど。
    3. CBB-C: ガバナンス:
      1. 予算ガバナンス:
        実施ベースでのガバナンスの仕組みが財部部門・情報部門で実施されている。
      2. 説明責任委任:
        管理者は、彼らの意思決定を支援するために会計データ、感度分析、シナリオモデリングツールを利用できる。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲まで?
    1. IT予算はますます柔軟になってきており、情報部門や多くの他部門のビジネス計画といかに整合性を持っているか。
    2. IT支出管理には標準的な方法が情報部門の全てで採用されている。変動要因に対してもプロアクティブに対応している。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 特定の管理者達に委任されているIT予算と関連支出の比率%
    2. IT戦略に合致したプロジェクトへの資金投下比率%
    3. IT予算目標の達成率%、さらにIT予算変動への満足な解答比率%
    4. (長期案件で)先行決定している予算と任意に決まる予算との分割対比
  10. 典型的な課題:
    1. 経営層は提案されたIT予算配分の承認をしぶることがある。
    2. 組織間で影に隠れたIT支出が相当存在する。
    3. IT要求とその関連費用をIT予算提出までにレビューする十分な時間がない。
  11. 成果物管理:
    1. IT予算計画
    2. IT予算レビュー規定
    3. IT予算監査報告
    4. キャッシュフロー・運用予算報告書

>Top 16. Budget Oversight & Perfomance Analysis <BOP>:

←BGM →FF

16. 予算監査と実行分析 <BOP>:

  1. Goal:
    1. BOP capability aims to compare actual IT expenditure against planned IT expenditure over extended time periods, and in doing so provides management with the stimulus to confirm or reset budget allocations, where appropriate.
  2. Objectives:
    1. Improve visibility of actual IT expenditure over extended time periods.
    2. Better inform decisions regarding future funding levels and allocations.
    3. Improve the quality of future budgets, and identify favourable budget trend and areas of concern.
    4. Increase confidence that budget allocations can avoid unplanned adjustments midway through a financial cycle.
  3. Value:
    1. BOP capability analyses past budgeting and expenditure patterns to inform decision-making on current planning for budget forecasts and allocations.
  4. Relevance:
    1. Better quality plans, budgets, and forecast facilitate smart decisions that can help organizations react to challenge, grasp opportunities, and grow.
    2. Decision-makers who have access to relevant IT budget performance and trend information are in a better position to understand past performance and, they can understand what is likely to occur in the future.
    3. By applying pattern analytics to understanding how budgets perform over extended time periods, organizations can identify how best to drive planned improvements.
    4. An organization can have access to more accurate and timely IT budget analysis data, and can significantly reduce the guesswork from its decision-making processes.
    5. Investing in appropriate financial planning, budgeting, and forecasting approaches can accelerate the decision-making process, even when underlying assumptions and conditions change.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Developing approaches and tools for budget performance analysis.
      2. Performing multi-year tracking and trend analysis of expenditure patterns in IT projects and IT budget categories.
      3. Reviewing IT budget plans vs. actual expenditure.
      4. Providing a stimulus for rebalancing and reprioritizing budgets.
      5. Forecasting future IT funding levels, allocation requirements, and prices for IT services.
      6. Determining the impact of historical budget performance on future budget planning.
      7. Communication IT budget performance metrics to key stakeholders.
    2. Other Capabilities:
      1. Strategic Planning (SP)
      2. Funding and Financing (FF)
      3. Portfolio Planning and Prioritization (PPP)
      4. Total Cost of Ownership (TCO)
  6. >BOP Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: There is no or ad hoc tracking of IT budget expenditure.
    2. <L2>: BOP begins to inform trends in some selected IT budget categories...
    3. <L3>: There is in-period tracking and trending of all IT budget categories and projects, and this level of detail helps to identify any issues.
    4. <L4>: This is multi-year tracking of IT budget trends and performance...
    5. <L5>: Real-time information of IT budget performance is readily available for analysis and reporting ....
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Analysis:
      1. CBB-A1: Scope, Granularity, and Sophistication:
        There is in-period (e.g. current-year) tacking forecasting analysis and oversight for a limited number of larger projects and budget categories.
      2. CBB-A2: Tools and processes:
        A standardized performance analysis reporting process is agreed across IT and some other business units, with partial automation in places.
      3. CBB-A3: Data consistency:
        Common budget terminology is in use across all of IT and some other business units, allowing a greater range of data sources to be utilized for budget performance analysis.
    2. CBB-B: Impact and value:
      1. CBB-B1: Metrics reporting:
        A standardized set of IT budget performance metrics is reported for most budge categories.
      2. CBB-B2: Future IT expenditure:
        Analysis is consistently used by IT function to inform planning of future expenditure for most budget allocation categories, and, with input from some other BUs, to adjust IT budget accordingly.
      3. CBB-B3: Management of unit costs:
        BOP regularly leads to adjustment of unit costs, and routinely informs discussion with other BUs about their consumption of IT service and prices.
    3. CBB-C: Alignment:
      1. CBB-C1: Awareness and communication:
        Budget management practices and method are communicated to most stakeholders. There is a standardized approach for reporting regular on IT budget performance against the objectives of IT function.
  8. >BOP Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?:
    1. Partially automated analysis can identify historical variances and trends in most budget categories
    2. Increasingly structured historical budget performance reports inform allocations for majority of budget categories across It function.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % of IT budget categories with budget metrics reported each period.
    2. # of days after month end that the monthly budget analysis report is produced.
    3. % of budget categories with budget metrics reported.
    4. % deviation from planned budget for each reporting period.
    5. Frequency of communication of budget performance to stakeholders in other BUs.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. IT function resists being measured solely on budget performance.
    2. Lack of transparency relating to accountability for adhering to planned IT budgets.
  11. Management Artefacts:
    1. IT budge plan
    2. It budge analysis tool
    3. It financial audit report
  1. 目標:
    1. BOP能力は実際のIT支出と計画上のIT支出を対象期間を延長して比較することによって経営層に必要あれば予算配分の確認・やり直しの必要性を検討することを目的とする。
  2. 目的:
    1. 対象期間を拡大して実際のIT支出の透明性を改善する。
    2. 将来の予算配分の意思決定に役立つ情報を提供する。
    3. 将来の予算の質が向上し、より良い予算策定と注目分野を特定できる。
    4. 予算配分の信頼性を高め、会計期間途中での予定外の調整を避けることができる。
  3. 価値:
    1. BOP能力は過去の予算と支出を分析することで現在の予算の予測や配分の意思決定に役立つこと。
  4. 関連事項:
    1. 洋室な計画、予算、予測によって賢明な意思決定ができ、組織が積極的に機会を捉えて成長できるように支援する。
    2. 意思決定者が関連IT予算執行状況や関連情報を得ることで過去の実績を理解し、将来何が起こるか予測することができるようになる。
    3. パターン分析によって決算期間を超えて予算がどう実行されていくのかの理解を得ることができ、組織として計画的な改善を的確に行うことができる。
    4. 組織はIT予算分析データを正確かつタイムリーに利用できるので、意思決定において想像に頼ることを減らせる。
    5. 適切な財務計画、予算、予測に投資することで前提条件が変更されても意思決定プロセスを加速することができる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. 予算実行方法・分析のためのツールの開発
      2. ITプロジェクトとIT予算関連での多年度追跡および支出分析パターンの実施
      3. IT予算計画対実際の支出対比のレビュー
      4. 予算の調整と優先度の変更に関する留意すべき点を提供
      5. 将来のIT予算策定・配分・ITサービスの価格の予測
      6. 将来の予算計画において過年度予算実行の影響の決定
      7. 主なステークホルダに対しIT予算実行について報告
    2. その他能力:
      1. 企業戦略計画 (SP)
      2. 資金調達と財務 (FF)
      3. ポートフォリオ計画と優先度 (PPP)
      4. 総所有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: IT予算支出の追跡はないかその場限り
    2. <L2>: BOPはIT予算分類の一部で開始
    3. <L3>: 当期の追跡と全てのIT予算分類・プロジェクトの傾向把握し、何かの課題を特定てきる程度の詳細
    4. <L4>: 他年度に亘るIT予算傾向・実行の追跡
    5. <L5>: IT予算実行について分析。報告のためのリアルタイム情報入手可能。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: 分析:
      1. CBB-A1: 範囲・粒度・洗練:
        ある程度の大型プロジェクトや大口予算に関しては期間内(例: 本年)の追跡予測分析が行われる。
      2. CBB-A2: ツールとプロセス:
        標準化された実行分析報告プロセスが情報部門・一部他部門で合意されており、一部は自動化されている。
      3. CBB-A3: データ整合性:
        共通の予算用語が情報部門・一部他部門で使用されており広範なデータ源が予算実行分析に利用されている。
    2. CBB-B: インパクトと価値:
      1. CBB-B1: 測定報告:
        標準的なIT予算実行測定が主な予算項目について報告されている。
      2. CBB-B2: 将来のIT支出:
        分析は情報部門によって主な予算項目の将来の支出計画について、一部他部門からの入力も含め定期的に報告されIT予算が調整される。
      3. CBB-B3: 単価管理:
        定期的に単価調整を行い、他部門とITサービスと価格について定例会議を持つ。
    3. CBB-C: 整合性:
      1. CBB-C1: 認識・報告:
        予算管理の実施や方法について多くのステークホルダに報告する。情報部門の目標に対するIT予算実行について標準化された方法での報告がされる。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲まで?
    1. 一部自動化分析によって主な予算項目については歴史的な変動・傾向を特定できる。
    2. さらに歴史的な予算実行報告が情報部門内の主な予算分配についてなされる。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 各期の予算基準のあるIT予算の比率%
    2. 月毎の分析報告が翌月の何日後#に作成か。
    3. 予算基準のある予算項目の比率%
    4. 各報告期間において計画予算からの変動比率%
    5. 予算実行について他部門のステークホルダに対する密接な連絡
  10. 典型的な課題:
    1. 情報部門は予算実行だけを測定されることには抵抗する。
    2. 計画されたIT予算に固執して説明責任の透明性が不足する。
  11. 成果物管理:
    1. IT予算計画
    2. IT予算分析ツール
    3. IT会計監査報告

>Top 17. Funding and Financing <FF>:

←BOP →FF

17. 資金調達と財務 <FF>:

  1. Goal:
    1. FF capability aims to generate reliable and flexible sources of funding for an organization, so that it can provide adequate investment and enable IT function to deliver services and solutions to the organization.
  2. Objectives:
    1. Set appropriate funding levels for IT to maximize development of the business capabilities that drive strategic or operational advantage.
    2. Consider alternate sources for technology funding, and understand their associate costs and expected benefits.
    3. Ensure transparent practices and objective governance when agreeing options for funding and financing.
    4. Benchmark IT funding against that of peer organizations to inform funding and financing decision.
  3. Value:
    1. FF capability enables improved decision-making in selecting appropriate funding sources, in determining adequate funding levels, and in the initial assign of funds for IT.
  4. Relevance:
    1. Possessing an array of flexible funding options to support technology expenditure can be important to facilitate business growth.
    2. By establish an effective FF capability, an organization can ensure that sufficient funds are consistently available to allocate to technology investments.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Setting the overall levels of IT funding.
      2. Establishing leadership understanding regarding issues for IT funding.
      3. Establishing funding governance structures and decision-making processes.
      4. Allocating IT funds to broad categories of IT activities.
    2. Other Capabilities:
      1. Budget Management (BGM)
      2. Budget Oversight and Performance Analysis (BOP)
      3. Total Cost of Ownership (TCO)
  6. >FF Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: Funding levels and allocations are determined in an ad hoc manner...
    2. <L2>: broad adjustments made to the previous year's funding levels, with a limited number of allocations based on the requirements of specific projects.
    3. <L3>: IT investments portfolio view is emerging, enabling an increasing number of funding allocations to be directly linked to defined IT initiatives. Funding for IT is available from internal sources other than the central corporate budget.
    4. <L4>: Funding can be obtained from multiple internal and external sources.
    5. <L5>: Funding levels and allocations for IT can be dynamically adjusted based on continual review cycle.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Process:
      1. CBB-A1: Funding sources:
        Financing is obtained from multiple internal sources, including central allocation and some BU financing - e.g. for specific projects.
      2. CBB-A2: Funding levels:
        Most funding levels are reviewed annually, based on IT strategy and predominantly cost-only benchmarking.
      3. CBB-A3: Allocation:
        Most funding allocations to major activities are aligned with the IT strategy.
      4. CBB-A4: Performance measurement:
        A standardized set of IT funding metrics is established and, increasingly, results are reviewed.
    2. CBB-B: Alignment and oversight:
      1. CBB-B1: Governance model and alignment:
        A standardized funding governance model is agreed across IT function. Decision-making processes regarding funding are consistently applied within IT function and within some other BUs.
      2. CBB-B2: Communication:
        Funding and financing decisions plus underlying rationales are communicated to key stakeholders in IT function and some other BUs, using published communication guidelines.
  8. >FF Improvement Planning: Capability Evaluation: <L3>: To what extent?
    1. Funding levels are aligned with IT strategy. Most of the relevant IT function areas are involved in funding and financing decisions.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. % by which IT funding could readily increase or decrease.
    2. % and amount of IT funds by source.
    3. % of funding decisions that occur within an approved funding process.
    4. % of IT expenditure from alternative funding sources found to be in compliance with due diligence reviews.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Difficulty in convincing business leaders of the strategic value of increase IT investment.
    2. IT funding and financing governance oversight is limited to annual budget approval discussions.
    3. Difficulty in engaging business leaders in funding allocation decision.
  11. Management Artefacts:
    1. IT budget plan
    2. IT funding benchmark data
    3. IT funding models
    4. Cash flow/operating budget statement
  1. 目標:
    1. FF能力は運用必要な信頼できる柔軟な資金調達を行う能力をいう。それによって適切な投資と情報部門が組織に対しサービス・ソリューションを届けることができる。
  2. 目的:
    1. 戦略優位に導くべくビジネス能力の展開を最大にするためにITのために適切な資金レベルを設定する。
    2. 技術投資に対する様々な資金源を検討し、その関連費用や期待される成果を理解する。
    3. 資金調達・財務に合意する際には、透明性のある実行と客観的なガバナンスを保証する。
    4. 他の同様の組織と比較してITへの資金配分のベンチマークは財務決定を周知することにある。
  3. 価値:
    1. FF能力は、資金源選定における意思決定を改善し、資金レベルとITに対する初期資金配分を適正化すること。
  4. 関連事項:
    1. 技術関連支出を支援するための柔軟な資金オプションを持つことは、ビジネス成長を確実にするために重要である。
    2. 効果的なFF能力を得ることによって、組織は技術投資分野に恒常的に配分するのに十分な資金を確保できる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. IT投資への全般的レベルの設定
      2. IT投資を理解するリーダシップの確立
      3. ガバナンス構造と意思決定プロセスに対する投資の確立
      4. 広範な分野のIT活動に対するIT投資配分
    2. その他能力:
      1. 予算管理 (BGM)
      2. 予算監査と実行分析 (BOP)
      3. 総所有コスト (TCO)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 投資レベルと配分比率はその場限りで決定...
    2. <L2>: 全体調整は前年の配分レベルだが、限られた案件は個別要望に基づく。
    3. <L3>: IT投資ポートフォリオの考えが登場してきて、多くの投資配分がIT方針と連動する案件が増えてきた。ITへの投資は全社勘定以外は部門内の資金源から調達される。
    4. <L4>: 資金は内部および外部の多様な財件から得られる。
    5. <L5>: IT投資・配分のレベルは恒常的にレビューされダイナミックに調整される。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: プロセス:
      1. 資金源:
        資金は多様な内部の資金である。特に特定プロジェクト用には、全社資金および一部他部門からの資金を含む。
      2. 資金レベル:
        殆どのスキンレベルは、IT戦略やコストに関するベンチマークを基に、毎年レビューされる。
      3. 資金配分:
        主な活動に関わる殆どの資金配分はIT戦略と連動されている。
      4. 実行測定:
        IT資金測定のために標準的な手法が確立されておりますます結果がレビューされる。
    2. CBB-B: 整合性と監査:
      1. ガバナンスモデルと整合性:
        標準化された資金ガバナンスモデルは情報部門を超えて合意されている。資金に関する意思決定プロセスは恒常的に情報部門・一部他部門で行われている。
      2. コミュニケーション:
        資金・財務に関する決定はその理由を含め情報部門・一部他部門の主要ステークホルダに公開されたガイドラインに従って報告される。
  8. 改善計画: 能力評価: <L3>: どの範囲まで?
    1. 投資レベルはIT戦略と連動しているか。殆どの情報部門の分野は資金・財務決定に依存する。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. IT投資の増減可能な比率%
    2. 資金源毎のIT投資比率%
    3. 承認された資金プロセス内で発生する資金決定の比率%
    4. 正当な注意義務に照らして判明した代替的な資金源からのIT支出の比率%
  10. 典型的な課題:
    1. ビジネスリーダーにIT投資が増加することの戦略的な価値を理解させることの困難性
    2. IT投資や財務ガバナンス監査は毎年の予算承認の議論に限定される。
    3. 資金配分決定にビジネスリーダーが関与することの困難性
  11. 成果物管理:
    1. IT予算計画
    2. IT資金ベンチマークデータ
    3. IT資金モデル
    4. キャッシュフロー/運用予算表

>Top 18. Portfolio Planning and Prioritization <PPP>:

←FF →CAM

18. ポートフォリオ計画と優先度 <PPP>:

  1. Goal:
    1. PPP capability aims to establish the investment portfolio composition for technology-related programmes and projects.
  2. Objectives:
    1. Increase the likelihood that organization resources are applied in accordance with the organization's strategy.
    2. Improve consistency and transparency in programme and project selection, based on agreed evaluation and prioritization criteria.
    3. Prioritize technology-related programmes and projects that have the greatest potential for value delivery in alignment with the organization's strategic direction, while managing potential downsides.
    4. Dynamically reprioritize the portfolio based on strategy change - Eg., mergers acquisitions, and business environment changes.
    5. Provide insight into financial, people, and technical resource requirements for execution of the IT investment portfolio.
    6. Improve the perception of IT as a catalyst of the business, by delivering positive returns on IT investment portfolio.
  3. Value:
    1. PPP capability helps ensure that the investment portfolio of technology-related programmes and projects is aligned to and optimized for the organization's strategic direction.
  4. Relevance:
    1. Where multiple programmes and projects compete for a limited investment fund.
    2. Organizations thus have to systematically prioritized those IT programmes and projects that have the best potential benefit for the organization as a whole, and avoid selection based on bias.
    3. However, many IT functions over-promise and under-deliver on their IT investment portfolio, with frequent reports of IT project failures.
    4. By developing an effective PPP capability, an organization can create a synchronized and balanced portfolio that supports the organization's pursuit of its strategic goals.
  5. Scope:
    1. Definition:
      1. Establishing a framework for selecting and prioritizing programmes and projects.
      2. Involving key personnel in selecting programmes and projects.
      3. Assessing and prioritizing programmes and projects based on their alignment with business objectives and operational needs.
      4. Approving and terminating programmes and projects.
      5. Maintaining oversight of financial, people, and technical resources for portfolio resource planning purposes.
    2. Other Capabilities:
      1. Capability Assessment Management (CAM)
      2. Programme and Project Management (PPM)
      3. Service Provisioning (SRP)
      4. Benefit Assessment and Realization (BAR)
      5. Portfolio Management (PM)
  6. >PPP Maturity at the Critical Capability Level:
    1. <L1>: PPP is in a reactive and ad hoc manner. ...
    2. <L2>: There is emerging use of prioritization framework .. Only a limited number of key resource allocations needed ...
    3. <L3>: Most programmes and projects are prioritized according to a common prioritization framework that reflects a standardized set of criteria. However, reprivatization may still be reactive. Most resource allocations needed to implement the prioritized programmes and projects are taken into account during portfolio planning.
    4. <L4>: All programmes and projects are proactively prioritized ...
    5. <L5>: Prioritization for all programmes and projects is optimized based on internal feedback and external comparisons.
  7. CBB (Capability Building Block):<L3>:
    1. CBB-A: Governance:
      1. CBB-A1: Prioritization framework:
        The portfolio prioritization framework includes standardize criteria (such as risk, vale, resource availability, and technology mix). Input is sought from some other BUs.
      2. CBB-A2: Authority:
        A central committee (such as Portfolio Investment Board), with representatives from IT function and some other BUs, have oversight of the portfolio. Some programmes and projects, may still be selected, prioritized, and approved directly by line management, and there is still a reluctance to terminate non-performing programmes and projects.
    2. CBB-B: Process:
      1. CBB-B1: Assessment and prioritization:
        A formal approach to prioritization is used across IT function, with clearly defined and standardized assessment criteria and portfolio prioritization framework. However, reprioritization may still be reactive.
      2. CBB-B2: Planning:
        A standardized approach to portfolio planning and prioritization, aimed at ensuring that the portfolio is aligned with the organization' strategy is established within the IT function and some other business units.
  8. >PPP Improvement Planning: Capability Evaluation:
    1. To what extent is there a recognized authority?
      1. <L1>: There is no recognized authority for selecting, prioritizing ...
      2. <L2>: Functional managers track and manage their individual programmes and project, and may directly approve ...
      3. <L3>: A central committee (such as Portfolio Investment Board), with representatives for IT function and some other BUs, has oversight of the portfolio. Some programmes and projects, however, may still be selected, prioritized, and approve directly by line management, and there is still a reluctance to terminate non-performing programmes and projects.
      4. <L4>: A central committee has senior management representatives from all BUs...
      5. <L5>: The cross-functional composition of a central committee is regularly reviewed ....
    2. How are programmes and projects prioritized?
      1. <L1>: Programmes and projects are prioritized by management in a reactive and ad hoc manner.
      2. <L2>: There is emerging use of a prioritization framework when prioritizing new programmes and projects...
      3. <L3>: Most programmes and projects are prioritized according to a common prioritization framework that reflects a standardized set of criteria. However reprioritization may still be reactive.
      4. <L4>: All programmes and projects are proactively prioritized ...
      5. <L5>: Prioritization approach is optimized, based on internal feedback and external comparisons.
  9. Key POMs (Practices-Outcomes-Metrics):<L3> Metrics:
    1. # of programmes and projects that are approved by a central committee.
    2. % of framework criteria defined.
    3. Assignment of IT and BU employees with dedicated responsibility for portfolio planning.
    4. % of prioritized programmes and projects that have resource allocation issues.
  10. Addressing Typical Challenges:
    1. Lack of senior management support and buy-in for portfolio planning and prioritization activities.
    2. Resources provided for planning and prioritizing programmes and projects are inadequate.
    3. Unwillingness to assign responsibility for participating in the portfolio planning, prioritization and oversight activities.
    4. Difficulty in reprioritizing the portfolio in response to poor portfolio performance or changes in the business environment.
    5. Poor understanding of the benefits of effective portfolio planning and prioritization.
  11. Management Artefacts:
    1. Portfolio prioritization criteria.
    2. Portfolio prioritization framework
    3. Portfolio plan
  1. 目標:
    1. PPP能力は技術関連のプログラムやプロジェクトの投資ポートフォリオを作成すること。
  2. 目的:
    1. 組織資源を組織の戦略に沿うようにする。
    2. プログラムやプロジェクト選定では、予め合意した評価方法や優先度に基づき、統一性・透明性を確保する。
    3. 組織の戦略方向に沿った、また下降傾向の案件管理への対応の他、技術関連のプログラムやプロジェクトを優先する。
    4. 戦略の変化 (例: M&A、ビジネス環境変化)に基づきポートフォリオの優先度をダイナミックに再設定する。
    5. IT投資ポートフォリオの実施に当たっては財務・人材・技術資源の社員を視野に入れる。
    6. IT投資ポートフォリオに利益をもたらすことで、ビジネスの触媒としてのITの認識を高める。
  3. 価値:
    1. PPP能力は、技術関連プログラムやプロジェクトへの優先的投資が組織の戦略方向に沿ったものであることを検証すること。
  4. 関連事項:
    1. 多数のプログラムやプロジェクトが限られた投資予算の中でどう競合するか。
    2. 組織は全体として最も利益をもたらす可能のあるプログラムやプロジェクトをどう優先づけるか、また偏見をどう防ぐか。
    3. しかし多くの情報部門はIT投資ポートフォリオが過大な約束が過小の実現となる失敗案件になることがしばしば起こる。
    4. そこで効果的なPPP能力によって、組織は戦略目標にそったバランスの取れたポートフォリオを作成することができる。
  5. 範囲:
    1. 定義:
      1. プログラムとプロジェクトを選定・優先づけするフレームワークを確立する。
      2. プログラムとプロジェクト選定にキーとなる人材を投入する。
      3. プログラムとプロジェクトをビジネスの目的や操業上のニーズに基づき評価し優先づける。
      4. プログラムやプロジェクトの承認と終了。
      5. ポートフォリオの目標達成のために財政的・人材的・技術的資源を監視し続ける。
    2. その他能力:
      1. 能力評価管理 (CAM)
      2. プログラムとプロジェクト管理 (PPM)
      3. サービス提供 (SRP)
      4. 成果評価と実行 (BAR)
      5. ポートフォリオ管理 (PM)
  6. 基準となる成熟度:
    1. <L1>: 反応的かつ一次限りの対応
    2. <L2>: 一部の限定的なキー資源の配分
    3. <L3>: 殆どのプログラムやプロジェクトは標準的な判断基準である共通の優先フレームワークに従って決定されている。
    4. <L4>: 全てのプログラムやプロジェクトはプロアクティブ的に優先づけられ...
    5. <L5>: 全てのプログラムやプロジェクトの優先度は内部フィードバックと外部との比較に基づき最適化されている。
  7. 能力構築要素 (CBB): <L3>:
    1. CBB-A: ガバナンス:
      1. 優先度基盤:
        ポートフォリオ優先度基盤としては、基準、即ちリスク・価値・資源確保・技術組合せなどを標準化する。また一部他部門からも入力も求める。
      2. 権限:
        全社の委員会 (ポートフォリオ投資委員会) には、情報部門・他部門の代表が参加し、ポートフォリオの選定・優先付け・ラインから承認案件の審査を行う。なお、未実行のプログラムやプロジェクトを終了させることに躊躇がある。
    2. CBB-B: プロセス:
      1. 評価・優先度:
        情報部門を超えて明確に定義され、正式な優先付けがされるが、再度優先付けするのは個別対応となる。
      2. 計画:
        ポートフォリオ計画と優先は標準的な方法に依る。それによって情報部門・他部門で組織の戦略に沿ったポートフォリオとなるからである。
  8. 改善計画: 能力評価: どの範囲まで?
    1. 正式権限がどの範囲までか?
      1. <L1>: 選定・優先付けでの権限は未確定
      2. <L2>: 当該部門が自分の部門の個別プログラムやプロジェクトを追跡管理する。
      3. <L3>: 全社委員会 (ポートフォリオ投資委員会など)が情報部門と一部他部門の代表でポートフォリオを監督する。一部のプログラムやプロジェクトは当該ラインで直接選定・優先・承認される。また実行されないプログラムやプロジェクトを中止するのには躊躇がある。
      4. <L4>: 全社委員会は全部門の代表の経営者から構成される。
      5. <L5>: 組織横断的な全社委員会が定例的にレビューし...
    2. どのようない優先付けされるか?
      1. <L1>: ラインの管理職によってその都度、その場限りで...
      2. <L2>: 新規プログラムとプロジェクトの優先付けは優先度基盤が利用され始めている..
      3. <L3>: 殆どのプログラムとプロジェクトは共通の優先度基盤に基づき標準的な判断基準を反映して優先付けされる。
      4. <L4>: 全てのプログラムとプロジェクトはプロアクティブ的に優先づけされる。
      5. <L5>: 優先度の方法は、内部のフィードバックおよび外部との比較に基づき最適化されている。
  9. 成果基準: <L3> 指標:
    1. 全社委員会によって承認されたプログラムとプロジェクトの数#
    2. 判断の基盤が定義されている%
    3. 情報部門・他部門の社員でポートフォリオ計画に専任に責任者に指名されている%
    4. 優先されたプログラムとプロジェクトで資源が配分された案件の%
  10. 典型的な課題:
    1. ポートフォリオ計画と優先度活動に関して経営層の支援と同意が得られないこと。
    2. プログラムとプロジェクトに割当られる資源が適切でないこと。
    3. ポートフォリオ計画、優先度、監督活動に責任者として参加することに対する消極性
    4. ポートフォリオ遂行の不十分性やビジネス環境変化によりポートフォリオの優勢度見直しの困難性。
    5. 効果的なポートフォリオ計画や優先度がもたらす利益についての理解不足
  11. 成果物管理:
    1. ポートフォリオ優先度基準
    2. ポートフォリオ優先度基盤
    3. ポートフォリオ計画
Comment
  • Level-3 in the framework corrends to the par in the golf; L4 is birdie, L5 is eagle, while L2 is boggie and L1 is double boggie.
  • The combination of mostly L3 and several L4 is substantially enough to win in the competition.
  • The key is how to decrease L1 and L2.
  • IT-CMF capacity looks to a rule book of a game named business.
  • L3はゴルフのパーに相当。L4はバーディー、L5はイーグル。一方でL2はボギー、L1はダブルボギー。
  • 試合に勝つには、ほとんどL3で幾つかのL4の組合せでほぼ十分。
  • 問題はいかにL1とL2を減らすかである。
  • IT-CMFはビジネスという内のゲームのルールブックに見える。

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